Гибкий менеджмент что это

AGILE – гибкая система управления проектами

Приходилось ли вам когда-нибудь заниматься проектами или хотя бы принимать участие в проектной работе? Если да, то наверняка вы заметили, что наладить работу команды может быть достаточно сложно. И даже если она налажена, есть риск, что все усилия окажутся напрасными, ведь требования к необходимому результату часто меняются.

Однако существенно упростить работу над проектом и научиться им управлять, тем самым повысив эффективность команды, можно при помощи системы гибкого управления проектами под названием Agile («Аджайл» или «Эджайл»). Вообще, мы уже вкратце рассказывали о ней в нашем курсе по управлению проектами (четвертый урок), но сейчас поговорим на эту тему более подробно.

Метод Agile: определение и краткая история

Как бы непривычно это ни звучало, но серьезно разрабатывать программное обеспечение и управлять проектами начали уже в 70-х годах прошлого века. Именно в 1970 году американский ученый-компьютерщик Уинстон Ройс составил документ, называвшийся «Управление развитием крупных программных систем». В нем он приводил критику последовательной разработки, указывая на то, что разработка программного обеспечения не должна походить на работу сборочной линии (как, например, делается в автомобильном производстве), где новые детали по очереди добавляются в последовательные фазы.

Вместо того чтобы ждать, пока будут поочередно завершены все этапы (фазы), Ройс предложил применять фазовый подход. Суть его в том, что изначально собираются все требования, необходимые для проекта, после чего завершается вся архитектура, создается дизайн, записывается код и т.д.

На основе этого в 90-х удалось создать комплекс гибких методов разработки ПО, способных заменить сложные и трудоемкие методы. Происходило это так:

Все вместе эти методы объединились под общим названием гибких методов разработки ПО.

Четыре года спустя – в 2001 году в штате Юта (США) на курорте Snowbird собрались семнадцать разработчиков программного обеспечения. В результате обсуждения методов разработки был опубликован «Манифест о гибкой разработке программного обеспечения Agile» (в переводе с английского понятие «agile» означает «подвижный», «проворный» или «быстрый», но в большинстве случаев его переводят именно как «гибкий»). Он и задал темп всей дальнейшей работе над созданием ПО.

Манифест Agile

Манифест, созданный программистами, включает в себя 4 базовых идеи и 12 принципов эффективного управления проектами. Любая из систем управления проектами на основе Эджайл (о системах мы поговорим позже) опирается именно на эти идеи и принципы, хотя и использует их в разных вариациях.

Постигая Agile, в дополнение к обзору идей и правил обязательно ознакомьтесь с этим небольшим видео, где специалист по проектному управлению, консультант и бизнес-тренер Алексей Таченков рассказывает об основах системы.

Чтобы реально осуществить на практике вышеизложенные идеи и принципы, необходимо придерживаться нескольких правил. Только тогда Agile-менеджмент проекта может быть эффективен.

Ключевые моменты в применении Agile

Agile-методология основывается, в первую очередь, на визуальном контроле. Чаще всего участники проекта, работая над достижением результата, пользуются специальными цветными карточками. Один цвет сигнализирует о завершении планирования какого-то элемента конечного продукта, другой – о завершении его разработки, третий – о готовности и т.п. Визуальный контроль позволяет команде иметь наглядное представление о текущем состоянии процесса и гарантирует одинаковое видение проекта всеми ее членами.

Члены команды и клиент в большинстве случаев работают вместе и рядом. Благодаря этому существенно ускоряются многие рабочие процессы, которые связаны с информированием участников проекта. Кроме того, совместная работа способствует созданию здоровой атмосферы для плодотворного и эффективного сотрудничества и скорейшего достижения результатов.

Когда руководитель проекта, команда и клиент действуют сообща, исключается опасность недопонимания целей и утери информации. Все рабочие процессы становятся максимально прозрачными, а это значит, что любые возникающие проблемы можно разрешать практически моментально и находить лучшие варианты их решения.

Особое внимание нужно уделить руководителю проекта. Его нельзя назвать человеком, раздающим указания налево и направо. Руководитель здесь выступает скорее в роли лидера, который задает направление и определяет правила сотрудничества и работы. Другими словами, Agile-управление является адаптируемым.

Еще одним важным моментом Agile-методологии является разделение всего объема проекта на несколько более мелких составных частей. Такой подход многократно упрощает процесс разработки, а отдельные группы команды могут фокусироваться каждая на своей конкретной задаче.

Работая над одним циклом, участники проекта овладевают новыми навыками и получают новые знания, а также анализируют допущенные в процессе ошибки. Все это сводит вероятность совершения подобных ошибок в будущем (в следующих циклах и других проектах) практически к нулю.

И, наконец, последний значимый элемент подхода – это спринты и ежедневные встречи. Спринтами называются ограниченные конкретными сроками (дедлайнами) отрезки времени, в течение которых команда успевает выполнить определенные задачи. Именно благодаря спринтам команда может видеть результаты своих действий.

Если же мы разделим все время, отведенное на проект, на несколько спринтов, получим конкретное их количество; пусть их будет 15. Каждый спринт длится, к примеру, две недели. Вот как раз в течение этих двух недель (времени, отведенного на спринт) участники каждый день встречаются для обсуждения процесса и прогресса.

Ежедневные встречи не должны превышать 15 минут. Организуются они для того, чтобы каждый член команды дал себе же ответ на три вопроса:

Ответы на эти вопросы позволяют держать под контролем процесс, понимать, на какой стадии находится каждый из участников команды, и устранять потенциальные проблемы на пути к цели. Если же обобщить, то внедрение Agile-методологии возможно, если соблюдается несколько условий:

В настоящее время проект-менеджмент с поддержкой Аджайл по большей части распространен в IT-сфере, однако и деловая сфера его начинает осваивать. Эта система применяется в обучении, маркетинге, бизнесе. Гибкое управление проектами берется на вооружение множеством компаний и государственных структур.

Примеры: правительство Новой Зеландии, правительство Нигерии, Норвежский пенсионный фонд, компания Return Path (программное обеспечение), компания Oreo (производство печенья), компания Aviasales (крупнейший поисковик авиабилетов), компания Hewlett-Packard (крупнейшая американская IT-компания), «Сбербанк» (наверное, знаете, что это).

Эти и многие другие организации используют в работе самые разные методы управления проектами, основанные на Agile. И поговорить об этих методах не менее важно, чем о самой методологии.

Популярные методы управления проектами

Существует немало методов проект-менеджмента, которые применяются разными современными компаниями. Но самыми известными и востребованными среди них по праву считаются Scrum (Скрам) и Kanban (Канбан).

Метод Scrum

Среди всех методов системы Agile Scrum отличается тем, что делает основной упор на качественный контроль рабочего процесса. Впервые описавшие его японские специалисты по стратегическому менеджменту Хиротака Такуэти и профессор в области научно-технических знаний Икуджиро Нонака называют метод «подходом в рэгби», где Scrum является «борьбой за мяч».

Метод заключается в том, что разработка проекта разделяется на спринты, по окончании которых клиент получает улучшенное ПО. Спринты строго фиксируются по времени, и могут длиться от 2 до 4 недель. Рабочий процесс в одном спринте включает в себя несколько стадий:

В большинстве случаев Скрам применяется в работе со сложным ПО и для разработки продукта с использованием инкрементных и итеративных методов. Благодаря ему серьезно повышается производительность команды и сокращаются временные затраты на достижение цели.

Scrum улучшает результаты, помогает адаптировать проект к изменениям, обеспечивает более точную оценку при меньших трудозатратах на анализ и позволяет эффективнее контролировать этапы работы и сценарий проекта. Все это как нельзя лучше соответствует бизнес-целям.

Метод Kanban

Канбан – еще один метод, делающий командную работу более результативной и продуктивной. Смысл его сводится к приданию процессу разработки максимальной прозрачности и равномерному распределению нагрузки среди участников проекта. Важная особенность Kanban еще и в том, что он мотивирует людей на постоянное сотрудничество, совершенствование и обучение.

Работа по методу Kanban выстраивается на нескольких принципах. Во-первых, вся информация о проекте должна быть визуализирована, что позволяет видеть накладки, ошибки и недочеты и активно их устранять. Во-вторых, работа над одной задачей должна вестись одновременно всей командой – это помогает сбалансировать усилия и получаемые результаты, исключает неравномерное распределение нагрузки. И, в-третьих, время на выполнение всех задач строго контролируется, благодаря чему оптимизируется процесс и экономится время.

В отличие от Скрам, Канбан обрел популярность намного позже, но это ни в коей мере не умаляет его достоинств и не делает менее эффективным. Метод полезен как в IT-области, так и в бизнес-сфере.

Это лишь примеры основных методов управления проектами, основанных на Agile. Но не стоит пренебрегать и другими методами, такими как PRINCE2, Lean, Six Sigma, XP, CCPM, ECM, Waterfall и другие. К тому же у Аджайл, наряду с преимуществами, есть и некоторые недостатки.

Плюсы и минусы Agile

Постигая Agile, важно знать как о положительных, так и об отрицательных сторонах этой методологии. Начнем с плюсов.

В первую очередь стоит отметить, что Agile-управление очень гибкое. Если, например, традиционная методология указывает на конкретные этапы работы, то Эджайл легко подстраивается под потребителя конечного продукта и требования заказчика.

Собственно, и в конечном продукте число дефектов минимизируется, ведь он является результатом тщательной проверки качества, которая проводится по завершении каждого этапа-спринта.

Кроме того, Agile быстро запускается, легко реагирует на изменения, позволяет команде разработчиков и клиентов поддерживать постоянную связь в реальном времени. Преимущества очевидны, но давайте поговорим и о минусах.

Недостатки методологии состоят в том, что, во-первых, постоянная обратная связь может приводить к тому, что все время будет переноситься и дедлайн проекта, тем самым создавая угрозу бесконечно продолжающейся работы. Если заказчик видит, например, только результаты, но не имеет представления об усилиях, потребовавшихся для их достижения, он будет все время требовать улучшений.

Второй недостаток заключается в необходимости адаптировать под изменяющиеся условия проекта проектную документацию. При отсутствии надлежащего информирования команды об изменениях или дополнительных функциях документы с функциональными требованиями или архитектурой могут оказаться неактуальными на текущий момент времени.

Третьим существенным минусом Аджайл можно назвать необходимость в частых встречах. Они, конечно, способствуют повышению эффективности работы, но все же постоянное отвлечение членов команды может сказаться на процессе отрицательно, ведь внимание людей систематически уходит в сторону от решаемых задач.

Сюда же можно отнести такие вещи как необходимость в постоянном присутствии клиента, невозможность выстраивать долгосрочные планы и потребность в мотивированных и высококвалифицированных специалистах. Кстати, последнее в огромной степени касается и внедрения Agile-управления в деятельность организации. И, постигая Agile, с темой ее внедрения тоже нужно познакомиться.

Внедрение Agile

Примеров внедрения Эджайл в работу компаний есть достаточно много. И практически все они говорят, что оно требует целого комплекса важных мероприятий.

Для начала выбирается конкретный метод, что зависит от условий проекта. Затем определяются задачи и цели, основной дедлайн и сроки спринтов, численность команды и другие составляющие работы над проектом. Важно подобрать метод, отвечающий максимальному количеству требований.

Как мы и сказали, для внедрения Agile необходима команда профессионалов. Все ее члены должны знать базовые идеи и принципы методологии и уметь их применять. Если в компании нет таких людей, сотрудников нужно обучить. Руководство компании, решившей перейти к использованию Аджайл, также должно четко понимать, готова ли организация к изменениям, можно ли применять систему к своим проектам и т.д. Чаще всего, чтобы ответить на эти вопросы, приходится обращаться к специалистам по Agile.

На следующем этапе приглашается человек, имеющий опыт работы с системой. Он демонстрирует ее, разъясняет суть спринтов и действий, функции членов будущей команды, особенности взаимодействия между ними и другие вопросы. И только после этого формируется новая команда, распределяются роли, задачи и обязанности, подбираются инструменты для ведения аналитики, отчетности и т.д.

Окончательным этапом будет первый опыт с Аджайл, т.е. первый проект с его использованием. Нужно понимать, что неизбежны ошибки, недочеты, нестыковки, отставания. Придется отказаться от одних инструментов и заменять их другими, возможно – менять роли между людьми в команде. Первый опыт – это процесс адаптации, причем адаптации двухсторонней: компания привыкает к методологии, а методология подстраивается под компанию.

Заключение

Подытоживая данный обзор, напомним, что теория и практика – это две разные вещи. Новые методики и технологии и их внедрение – это своеобразный вызов команде, и как прийти к большей эффективности – дело всегда индивидуальное. Agile – это не панацея и не гарантия успеха, но он позволяет установить правильный курс и найти ориентиры на пути.

Для реализации любого проекта обязательно придется что-то менять, искать новые решения, генерировать необычные идеи. Лишь подстраиваясь под постоянно меняющиеся условия работы и требования заказчиков, можно найти верные способы действий. И гибкая методология управления проектами Agile может стать в этом деле верным помощником.

Источник

Что такое Agile?

Каждый, кто когда-либо сталкивался с управлением проектами, знает, как сложно организовать слаженную работу коллектива, а в условиях постоянно изменяющихся требований к результату проекта, все приложенные усилия могут стать напрасными. Для работы с подобными проектами идеально подходит метод гибкого управления проектом Agile.

Гибкий метод управления проектом Agile представляет собой несколько определенных жесткими дедлайнами этапов работы – спринтов, позволяя команде постоянно оценивать результаты проделанной работы и получать отзывы от заказчика и других участников проекта. Такой подход позволяет совершать мгновенные изменения продукта при поступлении новых требований.

История Agile

Эволюционное управление проектами и адаптивная разработка программного обеспечения появились в начале 1970-х годов. В 1970 году доктор Уинстон Ройс представил документ под названием «Управление развитием крупных программных систем», в котором критиковалась последовательная разработка. Он утверждал, что программное обеспечение не должно разрабатываться как автомобиль на сборочной линии, в котором каждая деталь добавляется в последовательные фазы. В таких последовательных этапах каждая фаза проекта должна быть завершена до того, как начнется следующий этап. Доктор Ройс рекомендовал использовать фазовый подход, в котором разработчики сначала собирают все требования проекта, а затем завершают всю свою архитектуру и дизайн, затем записывают весь код и т.д.

В 1990-х годах был разработан ряд гибких методов разработки программного обеспечения в ответ на преобладающие тяжеловесные методы. К ним относятся: с 1991 года – RAD (быстрая разработка приложений); с 1994 года – метод разработки динамических систем (DSDM); с 1995 года – Scrum; С 1996 года, Crystal Clear и экстремальное программирование (XP); А с 1997 года – Feature driven development (FDD). Хотя они возникли до публикации Манифеста Agile Software Development, они все вместе называются гибкими методами разработки программного обеспечения.

В феврале 2001 года семнадцать разработчиков ПО встретились на курорте Snowbird в штате Юта, чтобы обсудить легкие методы разработки. Вместе они опубликовали Манифест о гибкой разработке программного обеспечения Agile.

Манифест Agile

Манифест Agile состоит из 4 основополагающих идеи и 12 принципов. Каждая методология Agile применяет эти идеи по-разному, но все они полагаются на них, чтобы управлять проектами максимально эффективно.

4 идеи Agile

12 принципов Agile

Основа метода Agile

Основой метода гибкого управления проектами является ряд ключевых элементов:

Таким образом, внедрение гибкого метода Agile возможно при следующих условиях:

На данный момент методология Agile широко распространена в IT-сфере и начинает осваивать деловую сферу, в частности маркетинг, менеджмент, обучение и т.д.. Метод гибкого управления проектами используется многими компаниями и госструктурами, например, правительства Норвегии и Новой Зеландии применяют Agile. В России «Сбербанк» осваивает Agile для коммерческой сферы.

Системы управления проектами, основанные на Agile

Существует множество методов, основанных на идеи Agile, самые популярные из них – Scrum и Kanban.

SCRUM

Scrum – это методология управления проектами, в основе которой делается акцент на качественном контроле процесса работы. Хиротака Такэути и Икудзиро Нонака – первые, кто описал подход Scrum, объяснили его как “подход регби”, в котором scrum – это борьба за мяч. Сам метод представляет собой процесс разработки, разделенный на небольшие итерации – спринты, по завершении которых пользователи получают улучшенный вариант ПО. Спринт жестко фиксирован по времени, а его длительность составляет от 2 до 4 недель. Работа в рамках одного спринта состоит из нескольких этапов:

Scrum чаще всего используется для управления сложным программным обеспечением и разработкой продукта, используя итеративные и инкрементные методы.

Scrum значительно увеличивает производительность и сокращает время до преимуществ по сравнению с классическими процессами «waterfall». Процессы Scrum позволяют организациям плавно адаптироваться к быстро меняющимся требованиям и создавать продукт, отвечающий изменяющимся бизнес-целям. Scrum позволяет:

Kanban

Kanban – это процесс, призванный помочь командам работать вместе более эффективно. В переводе с японского kanban обозначает “рекламный щит, вывеска”, а сам метод взят и адаптирован с производственной системы Toyota. Суть Канбан заключается в том, чтобы сделать процесс разработки максимально прозрачным и распределять нагрузку равномерно между членами команды. Канбан способствует непрерывному сотрудничеству и поощряет активное, постоянное обучение и совершенствование.

Kanban основан на трех принципах:

Достоинства и недостатки Agile

Любая методология имеет преимущества и недостатки. Рассмотрим плюсы и минусы Agile.

Преимущества

1. Больше гибкости по сравнению с методологией Waterfall.

Традиционная методология водопада четко диктует этапы работы. С методологией Agile, расписание и стоимость являются основными определяющими факторами, и это область, которая изменяется для удовлетворения требований заказчиков и потребителей продукта.

2. Меньше дефектов в конечном продукте.

Это результат проверки качества, проводимой на каждом этапе работы. Непрерывный процесс «разработки, сборки и тестирования» также сокращает количество дефектов по мере продолжения итерационных циклов.

Недостатки

1. Постоянное получение обратной связи приводит к постоянному переносу даты завершения проекта.

Благодаря мгновенной обратной связи, которую предоставляет Agile, возникает опасность долгой работы. Конечные пользователи, которые видят, что эти требования могут быть выполнены «легко» (они видят только результат, а не усилия), будут запрашивать дополнительные функции. Если менеджер проекта и разработчики не могут управлять ожиданиями, конечные пользователи будут продолжать запрашивать больше, пока вся команда не будет загружена дополнительной работой.

Из-за гибкого характера Agile документации должна следовать за быстро меняющимися условиями проекта. Запрос на изменение или функцию можно было бы подробно обсудить и согласовать с конечными пользователями, разработчиками и тестировщиками, но если команда не была проинформирована, критический документ, такой как руководство пользователя, документ с архитектурой или функциональным требованием, станет устаревшим.

Хотя Agile рекомендует, чтобы такие встречи проводились ежедневно, чтобы держать всех в курсе прогресса друг друга, устойчивость такой практики сказывается на прогрессе итераций. Разработчики сосредоточены на том, что они делают. Вытягивание их для встречи, которая может отвлечь их от выполнения фактической работы, – это не то, что они примут с радостью.

Внедрение Agile

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Источник

Agile без идеализма. Когда и как именно работает гибкий менеджмент. Политэкономический памфлет

Думаю, мало кто стал бы спорить, что передовые проекты индустрии разработки программного обеспечения, IT отделы корпораций, в своей работе используют инкрементально-итерационные подходы. Со временем, Agile оброс горой идеализма и шарлатанства: коучи, менторы, мотиваторы — случайные люди, рассказывают о том, как нужно поверить в схемки и диаграмки, чтобы проникнуться общей целью.

Цель данной статьи — поставить идеалистичное отношение к Agile с ног на голову — материалистически объяснить, когда Agile работает, как именно работают те или иные ценности и принципы; какой Agile идеалистический, а какой материалистический.

Agile как религия

Довольно часто коучи и книги говорят о том, что нужно принять ценности и принципы — поменять свой майндсет. Поверьте пастырю и вам воздастся!. Поверьте в нового бога! При этом, конечно, каждый волен интерпретировать те или иные принципы, ценности по-своему. В итоге вам нужно или быть посвящённым в новую веру, или понимать в чём материальные мотивы тех или иных постулатов. Вместо того чтобы слушать проповедников, команды и менеджеры обязаны понимать и доносить другим в чём конкретно состоят материальные основания конкурентного преимущества данного продукта, ведь именно оно и становится предметом работы и зарплаты.

В случае, когда количество потребителей вашего продукта имеет качественно высокое количество, есть прямая выгода в том, чтобы доставить заказчикам максимальную пользу от этого продукта. Чем больше эта польза, тем выше её стоимость для потребителя и таких потребителей много.

Для любых Agile фреймворков важно непрерывно получать обратную связь, чтобы повысить полезность продукта для пользователей, расширить аудиторию. Agile-менеджмент признает, что иерархия организации не может знать обо всех потребностях заказчика, а находит их эмпирическим поиском. Источником ценности может стать любой участник процесса, именно поэтому приветствуется вовлечённость. Новый курс, новая нащупанная ценность должна быть в кратчайшие сроки привнесена, т.е. разработана и внедрена для получения обратной связи. Это в свою очередь требует, чтобы архитектура решений была адаптивна к изменениям, тем самым выступая в роли средства производства, основного капитала.

Когда работает Agile

Чтобы работал XP, Scrum или любой другой Agile-фреймворк, необходимо чтобы результирующий продукт обладал некоторыми важными свойствами. Это должен быть виртуальный товар, прибыль которого формируется из процесса обмена, то есть продажи. Под этим имеется в виду не талант менеджера по продажам (умение продать за дорого то, что стоит дешево), а то что результирующий продукт распространяется в виде копии, и прибыль зависит напрямую от количества продаж и цены. Напротив, продукт сделанный под индивидуального заказчика, проданный один раз, должен управляться обычным менеджментом — водопадом.

Только в случае производства виртуального товара (программ, игр, сериалов, мультфильмов и даже брендовых товаров), который найдёт для себя на рынке спрос большое количество раз, происходит метаморфоз способа производства, как следствие, образование стоимости и прибыль может быть получена уже не из сэкономленного на работниках, а из потребительских качеств реплицируемого для обмена продукта. Подробное рассмотрение отличий между товаром и виртуальным товаром, формирование прибыли для каждого из них, я произвёл в прошлой статье.

Следствием образования нового способа производства становится изменение внутреннего противоречия менеджмента. Если для производства товаров с целью извлечение максимальной прибыли (прибавочной стоимости) необходимо поддержание эксплуатации работников, то для производства виртуальных товаров менеджмент должен быть ориентирован на повышение предельной потребительной стоимости, которая формирует прибыль (мультиплицируемую стоимость).

Образование производства виртуального товара содержит в себе ещё одну важную особенность. Для товарного производства решение о производимом товаре находится в руках капиталиста или государства — то есть юридического лица, производящего кооперацию работников на основе капитала. При производства виртуального товара, решения о производстве переходит в том числе в руки работников, так как они могут внести в конечный продукт функционал, который повысит потребительную стоимость виртуального товара. В инкрементально-итеративном виде кооперации важны не расходы на переменный авансируемый капитал, а потребительские свойства продукта и количество потребителей.

Ещё одним важным отличием менеджмента товара и виртуального товара становится финансирование проекта. Разработка по водопаду требует авансирования капитала сразу во все стадии проекта, и подразумевает что на рынок нужно выйти с готовым продуктом. Гибкие практики финансируются венчурным капиталом, и принять решение о продолжении проекта или закрытии можно сильно раньше, что снижает риски.

Как именно работает Agile

Ценности

Для производства виртуальных товаров свойственны свои противоречия. С одной стороны, мнимая величина соотношения количества продаж и назначаемой мультиплицируемой стоимости — противоречие данной формы производства между производством и обменом, выступающая как невозможность планирования цены копии продукта. То есть агент продающий свой виртуальный товар, вынужден лавировать, между ценностью продукта для покупателя, необходимостью окупаемости проекта и желанием получить прибыль. С другой стороны, покупателю нужно оценить продукт, ознакомившись с тем что он из себя представляет, и, если признаёт в продукте полезность эквивалентную установленной стоимости, оплатить.

Под воздействием материальных условий преображается менеджмент. Теперь ценности направлены на повышение потребительной стоимости, а значит, на расширение количества пользователей и увеличение стоимости и конкурентоспособности продукта. Производство должно происходить итеративно и инкрементально — повышая от итерации к итерации полезность продукта (потребительную стоимость), производитель тем самым может увеличить назначаемую цену, т.е. мультиплицируемую стоимость товара. Итеративная разработка минимизирует описанные выше противоречия оценки стоимости продута со стороны производителей и покупателей.

То что слева становится потому важнее того что справа, что позволяет получать обратную связь раньше и добиваться большей полезности от итерации к итерации. Постоянная итеративная, почти непрерывная, работа над потребительной стоимостью продукта, в свою очередь необходима для устранения противоречия, между назначаемой стоимостью (ценой) продукта и потребительной стоимостью для заказчика (покупателя).

Принципы

Конкурентное преимущество или увеличение цены продукта

Различные принципы можно поделить на группы по их назначению. Основная группа направленна на сглаживание противоречия между авансированным капиталом и доставляемой покупателю потребительной стоимостью. Первая рассматриваемая часть посвящена тому, как заказчики (пользователи) в ближайшее время могут оценить полезность деятельности, скорректировать работу.

Для разработчиков эта группа принципов не удобна — она сулит частое переписывание кода, что в свою очередь, заставляет писать код так, чтобы он был адаптируем к изменениям, т.е. использовать SOLID и прочие важные аббревиатуры. Для стейкхолдеров, как говорят некоторые книги по Agile, этот принцип обеспечивает заказчику конкурентное преимущество. В чём же это преимущество? С одной стороны, работа разработчиков выходит дешевле, потому как команда занимается именно тем функционалом, который наиболее полезен для заказчика. С другой стороны, команда в сжатые сроки производит функционал, который пользователи продукта смогут протестировать и в самый короткий срок дать обратную связь.

Таким образом, то самое преимущество обеспечивается не снижением себестоимости продукта как такового, а в первую очередь повышением потребительской стоимости продукта. Следует скептически относится к ценности фичи для заказчика, как преимуществу перед конкурентами. Эта ценность аккумулируется в общую ценность продукта и только в этом качестве выступает как действительное конкурентное преимущество. В итоге важно ни повышение, ни фантомное преимущество, а непрерывная работа только над тем функционалом, который повышает потребительскую стоимость продукта, а следовательно, рыночную цену.

Вовлечённость

Другая группа принципов связана с мотивацией и вовлечённостью членов команды. Если говорить честно, то повышать вовлечённость можно тремя способами. Во-первых, идеологически, т.е. команда может гореть тем, что даёт заказчику проект, пользой которую приносит такой труд. К сожалению, таких проектов мало. Во-вторых, мотивировать можно технической стороной проекта, и, заметьте, принципы призывают именно к этому способу. Многие из разработчиков готовы делать что угодно, если они будут работать с новыми технологиями, с сильной командой.

Затрагивая вопрос вовлечённости, не лишним будет соотнести его с отчуждением, потому как на самом деле, принципы Agile касающиеся вовлечённости вообще не говорят что делать, но описывают как будет хорошо.

Отчуждение проявляется в том что работник делает товар, которым не воспользуется, прибыль от которого он не получит. Третий способ мотивирования к двум описанным выше — материальный, И речь не совсем о заработной плате. Мы все живём в условиях рыночных товарно-денежных отношений и не можем быть от них совершенно свободными. Мотивация работника будет выше, когда премию свою он начнёт получать не за сроки и за объёмы, а за ту пользу, что заказчику принёс продукт. Что-бы так происходило, должен быть или премиальный фонд пропорциональный прибыли, или свопы. Такая мотивация может действенно снижать отчуждённость труда. Более скромный, но не менее действенный способ снизить отчуждённость работника — дать ему бесплатно пользоваться продуктом которым он занимается.

Отчуждение проявляется ещё и в том что работники тратят свою время на производственный процесс. Помочь с проявлением отчуждения теоретически следует отказом от жёсткого нормированного рабочего дня — почему бы зарплату не считать по очкам истории а не дням? А дисциплина в команде возникнет сама, если есть уважение и общая цель.

Следствием отчуждения процесса труда в товарных отношениях является то, что работник не может реализовать себя в труде, быть собой в процессе производства, не счастлив. Если работники понимают результаты своего труда, видят в них пользу, то они смогут реализовать себя в труде. Надо думать, что возможно не так плохо, когда у компаний провозглашаются какие-либо миссии.

Отчуждение меньше, а вовлечённость больше там, где меньше работы посвящённой частной собственности, когда абсолютно все результаты работы присваиваются собственниками, материально и юридически. Между тем, для разработчиков есть особая форма предмета труда, где они действительно реализуются, понимая свою пользу — open source.

Насущные вопросы

Возможно ли построить Agile снизу?

Нет, невозможно. Полезность XP, Scrum и т.п., начинает появляться тогда, когда полезность продукта для заказчика является не номинальной, а необходимой. Если команда ограждена от пользователей и заказчиков посредством армии менеджеров, аналитиков, надсмотрщиков, то всё это у вас никогда не взлетит.

И кто-то скажет — «Неправда! У нас итерации, дейли митинги и все дела». Всё дело в профессии инженера, вступающей в антагонизм с управленцем. Инженер вынужден прибегать к планированию, так как сама природа производимого продукта такова, что такое планирование необходимо. Системы сложные, имеют различные составные части, на них накладываются различные ограничения. Однако если вашим заказчикам не нужен продукт с увеличенной потребительной стоимостью, задачи вы получаете от аналитика, а не от Product Owner’а, если ваша ответственность ограничена задачами, которые вам ставят — у вас нет ни Scrum, ни XP, ни Agile в принципе.

Является ли Enterprise ПО, виртуальным товаром?

Важный вопрос, на который однозначно не ответить. Такое программное обеспечение может многократно множиться для внутренних отделов и департаментов. Если вы разрабатываете программное обеспечение в большой компании с цельной структурой, то вы всё-таки производите скорее сырьё в цепочке производства вашей компании. Если структура компании холдинговая, количество аффилированных структур переходит некоторый порог, только тогда инкрементально-итеративный менеджмент становится несколько оправдан. Это получается у банков (возможно потому что они могут раскидываться деньгами), но лично мне кажется, что строгие иерархические структуры не способны выпускать виртуальные товары.

Подходит ли Kanban для виртуальных продуктов?

Канбан является незрелым компромиссом между Aglile и Waterfall. Гибкие методологии стремятся не к порядку, а к повышению стоимости продукта, поэтому наиболее эффективны, когда их форма производства не органическая, а гетерогенная.

Чем же так плохо разделять разработку на этапы? Во-первых, сразу теряется гибкость. С одной стороны, при изменении требований потребуется пройти все шаги заново, по небольшому водопаду. С другой стороны, если у вас есть прослойки аналитиков, QA, тех кто занимается деплоем, то возможно очень много теряется времени на то, что можно было бы автоматизировать. Во-вторых, снижается вовлечённость. Если у вас есть прослойки аналитиков, которые не доносят всё что нужно сделать, или если работники постоянно переключаются между треками задач, вовлечённость страдает, а значит кто-то что-то начнёт упускать, менеджмент на это будет реагировать большим контролем, что ещё сильнее снижает вовлечённость.

Канбан с материалистической точки зрения — не обоснован для разработки реплицируемого продукта, он не то и не другое — компромиссный вариант для удобной эксплуатации работников. С другой стороны, нельзя не согласиться, что канбан — это небольшие водопады, декомпозированные по функциональности, благодаря чему появляется заметный простор для получения прибавочной и мультиплицируемой стоимости — прибыли. В этом как раз проявляется идеализм Kanban — он не ищет потребительной стоимости, а реализует задёшево функционал для иерархической организации, производящей продукт. Таким образом, заказчиками получаются не конечные пользователи, а менеджмент, выбирающий направление финансирования. Каковы шансы, что такой выбор в средней и дальней перспективе оправдан? История человечества в подобных ситуациях показывает иное — верхи не могут, а низы не хотят — империи рушатся. В нашем же случае менеджмент может инициировать такой продукт, с которым сложно работать пользователям.

Возможно ли ускорить выход продукта, внедрив Agile?

Нет, невозможно. Гибкий менеджмент стремиться последовательно, эмпирическим путём, увеличивать ценность продукта для потребителей, увеличить их количество. Экономия этих практик в том, что работы всегда направлены на тот функционал, который для потребителя имеет наивысшую ценность. Но Agile совершенно не является инструментом повышения эксплуатации.

Прибегая к усилению эксплуатации, менеджер на самом деле вредит проекту. Во-первых, уставшие работники не производительны, они теряют внимание, снижается вовлечённость, а это риск недополучения потребительной стоимости в глазах потребителя. Во-вторых, в спешке могут быть не проведены необходимые работы в области архитектуры. Например, разработчики не успеют написать тесты, напишут код, слабо адаптируемый к изменениям, что увеличит расходы в следующей итерации, и этот эффект склонен накапливаться.

Можно ли применять Agile вместо водопада для заказной разработки ПО (товаров)?

Можно, но это нецелесообразно. Производство товара подразумевает, что авансирующий капитал, понимает какую именно нужно вложить в товар работу. Гибкие методологии требуют траты ресурсов, на то, чтобы оценить направление работы и, если нужно, скорректировать. В итоге, если продукт разрабатывается под одного потребителя и не будет изменяться, применять Agile, следовать принципам и практикам SOLID, GRASP, DDD, TDD, KISS экономически нецелесообразно.

Agile-команда. Какая она должна быть?

Agile Team — название сравнительно новое, но ничего нового за ним конечно нет. Любая команда — это рабочий коллектив, такой же как был на первых мануфактурах и фабриках. Да, есть своя специфика, уровень вхождения, но это не меняет устройство общества и экономики вокруг нас. Собственники и управляющие компаний всегда будут стремиться снижать расходы — для них это свой доход. Прибыль виртуального товара складывается иначе, однако, менеджмент под действием внешних условий может стремиться к усилению эксплуатации.

В связи с этим, хорошая команда — команда, которая действует заодно. Вместе работают над продуктом, живут им. Вместе решают трудовые конфликты, а не ходят по одному за повышениями и проектами к руководству. Хорошая команда не расходится, а уходит на следующую работу единым коллективом. Отличная команда — без пяти минут ячейка профсоюза.

Человек может найти счастье, только реализуя себя в труде. Сегодня, когда всех нас накрыла вторая волна коронокризиса, многие из нас будут выбирать что делать в этой новой реальности. Выбор этот будет значительно проще сделать, опираясь на свою крепкую, по-хорошему злую команду, с которой можно двигаться по жизни.

Источник