Гибридная работа что это
HR-2022: Гибридная работа, постоянная адаптация и хождение по грани – Исследование
Почти два года, прошедших с начала пандемии, трансформировали HR-сферу до неузнаваемости. С какими вызовами столкнулись HR-специалисты, к каким изменениям это привело и – главное – как это скажется на будущем рекрутмента в статье по результатам исследования HR-компании «Сотер».
Гибридный формат работы останется с нами навсегда. Это уже потребовало существенных изменений. В первую очередь, они коснулись работодателей, вынужденно меняющих офисные пространства и каналы взаимодействия с персоналом, партнерами и клиентами. Трансформироваться пришлось и самим работникам: и далеко не всегда новоприобретенное было позитивным, как, например, возможность не тратить времени и сил на поездку до офиса. От персонала потребовались новые навыки, умение адаптироваться к работе из дома и т.д. Не менее серьезные изменения потребовались и от HR-специалистов, которые оказались в очень сложных условиях: необходимо было удовлетворить запросы и сотрудников, и работодателей, а кроме того, самим перестроиться под новые реалии.
Возможно, кому-то могло показаться, что в период пандемии подбор персонала замер: бизнес – особенно в локдауны – думал в первую очередь о выживании, а не о поиске новых сотрудников. Конечно, это не так.
Как показало наше исследование, искали сотрудников очень многие компании. Весьма значимой была потребность в IT-специалистах, что понятно: резкая цифровизация потребовала кадров, которые эту цифровизацию могут обеспечить.
Также очень нужны были квалифицированные специалисты в разных областях. Подчеркну: и та, и другая категория были в топе востребованности и до пандемии. Но именно коронакризис, по моему мнению, заставил многие организации стимулировать цифровизацию и искать возможности для повышения эффективности в отдельных направлениях, которые и должны были обеспечить искомые сотрудники.
Это подтверждает и частотность поиска: квалифицированных специалистов и IT-персонал на ежемесячной основе искали около половины компаний, участвовавших исследовании.
Найти новый персонал стало сложнее. Одна из важных причин – выбор в пользу стабильности, даже если новое место работы обещало большие перспективы – об этом заявило более половины респондентов. К примеру, в сфере топ-менеджмента 40% респондентов заметили снижение активности соответствующих запросам предприятия кандидатов.
Обратная сторона медали – появление большого числа «прыгунов», которые меняли работу несколько раз за год. Кто-то это делал в целенаправленных попытках найти лучшее место, а кто-то соглашался на первое попавшееся предложение, только чтобы не остаться без средств к существованию. Последние уже в период испытательного срока понимали, что работа не соответствует их потребностям и увольнялись. Для HR-службы начинался новый поиск на ту же вакансию.
IT-специалисты, спрос на которых был высок, быстро стали пользоваться ситуацией, запрашивая более высокую зарплату – этот тренд зафиксировали 44% респондентов, а еще почти 30% заметили его в некоторой степени. Был даже период, когда зарплатные запросы росли еженедельно.
Был даже период, когда зарплатные запросы IT-специалистов росли еженедельно.
Кадровые службы вынуждены были в период пандемии учиться балансировать между запросами работодателей и кандидатов, зачастую жертвуя своим свободным временем. Выросли сроки закрытия вакансий по многим позициям: если на подбор IT-специалиста уходило 1-2 месяца, то на редких специалистов – 3-4 месяца. Столько же искали и топ-менеджеров.
Загрузка HR-специалистов увеличилась: более 37% респондентов работали с 6-10 вакансиями в месяц одновременно, у еще 27% этот показатель доходил до 30 вакансий. 11% заявили о том, что в их сфере ответственности в месяц было более 30 вакансий.
Изменилась география поиска соискателей. Лишь 30% компаний продолжают нанимать сотрудников только в свое городе. К 36% тех, кто и раньше не имел географической привязке в подборе, добавились 34% тех, кто начал привлекать соискателей из других регионов. А следовательно, нужно было развивать программы релокации.
Разумеется, все это потребовало изменений в формате работы HR-подразделений и отдельных специалистов и поиска новых инструментов.
Процесс поиска и оценки персонала большинство компаний перевели в онлайн-среду. В дистанционном режиме работали и сами HR-подразделения компаний. Рекрутеры проводили первичные, вторичные и финальные интервью с использованием видеосвязи.
Многие рекрутеры открыли для себя социальные сети и мессенджеры как способ привлечения кандидатов с релевантным опытом и компетенциями даже на позиции руководителей. Традиционные же каналы поиска (работные сайты за исключением HH.ru, печатные объявления, радио, ТВ) становятся все менее эффективными и используются в основном для подбора рабочих профессий.
· Гибридное взаимодействие рекрутеров и соискателей, работодателей и соискателей станет обычной практикой.
· Размытие географии подбора персонала потребует уделять больше внимания программам релокации.
· Потребуется перестройка программ мотивации персонала: растущие зарплатные ожидания бизнес обеспечивать не готов, поэтому придется искать другие инструменты мотивации и привлечения.
· Рекрутерам предстоит научиться максимизировать эффективность новых каналов поиска – соцсетей и мессенджеров.
· Цифровизация с одной стороны поможет HR-специалистам повысить свою эффективность, а с другой, вероятно, приведет к росту числа вакансий на одного рекрутера.
Исследование проводилось специалистами компании «Сотер» в несколько этапов в период с марта по октябрь 2021 года. География исследования включает почти 30 регионов России. В опросе приняли участие руководители HR-отделов и специалисты по подбору персонала, представляющие бизнес разного размера и большинство отраслей экономики.
Полная версия исследования доступна по ссылке.
Гибридный формат — ни рыба ни мясо в удаленке
Под катом разберем, что же может пойти не так.
Когда удаленка перестала быть обязательной, все отправились своим путем. Оставшихся на полной удаленке не так много. Часть компаний, в том числе и весьма крупные, заговорила о преобразовании офисов в пространство для общения с возможностью выбрать один из трех вариантов работы:
классическое посещение офиса с закрепленным рабочим местом;
Кто-то даже назвал это трендом времени.
Судя по открытым публикациям, гибридный формат частично ввели, но потом заморозили из-за следующей волны пандемии в некоторых подразделениях Mail.ru (про начало эксперимента, новость о заморозке), думали в этом направлении (а где-то и вводили) в Альфа-банке, Дом.РФ и других. Из зарубежных компаний чуть ли не первыми о введении гибрида объявил Reddit, Twitter, Microsoft, Facebook и т.п.
Когда очередной исследователь общественного мнения спрашивает специалиста, какой формат работы ему хотелось бы сохранить, тот представляет в голове идеализированную картину:
… Пришел в офис, там все те, кого ты хочешь видеть (те, кого видеть не хочешь, естественно, отсутствуют по каким-то причинам). Все радуются, как будто ты вышел после долгого отпуска, обсуждают последние события и сплетни. Сразу же начинается продуктивное совещание, где за 10 минут решается вопрос, который не могли разобрать полгода.
Конечно, в такую идеализированную картину хочется иногда возвращаться, даже если удаленка понравилась. Но в реальности все выглядит не так.
Почему? Потому что у гибридного режима с офисом-коворкингом целая куча недостатков как по сравнению с классическим офисом, так и на фоне удаленки.
Коллега за соседним столом уже не сидит. Гибридный офис и “свободная” раздача рабочих мест приводит к тому, что команды, даже присутствуя в одной локации, постоянно перемешиваются. Нужно отдельное управленческое решение и система бронирования мест, чтобы в выделенный день коллеги оказались за соседними столами. Не все компании готовы это вводить и как-то управлять днями присутствия. А без них стоит признать, что офис, как привычный рабочий уголок со знакомыми лицами, ушел в прошлое.
Дорога до офиса никуда не делась. С постепенным преобразованием библиотек в современные рабочие пространства и развитием идеи коммерческих коворкингов мест, где сесть с ноутбуком поближе к дому, становится действительно много. В отличие от них офис может быть расположен в другом районе или на другом конце города. А значит сколько-то часов в неделю уходит просто на дорогу.
Утренний график жизни удаленщика “ломается”, как будто он переехал в офис. Тот, кто привык начинать работу в халате, пока вторая половина варит кофе, в день визита в офис вынужден будет отказаться от этой роскоши.
Никаких путешествий! Путешествовать и одновременно работать тяжело. Но небольшая доля удаленщиков успешно сочетает свой формат работы с поездками в другие города и страны. Кстати, в основном в дорогу отправляются как раз те, кто спокойно пересаживается с одного рабочего места на другое без потери производительности. А вот гибридный формат путешествиям противоречит. При этом он все равно требует умения перестраиваться с одного рабочего пространства на другое.
Гибрид неудобен самим компаниям
(хотя они этого пока не поняли)
Выше мы говорили о субъективных недостатках гибрида. Есть и более глобальный взгляд на проблему.
Руководитель GitLab Сид Сижбрандиж высказал мнение, что у многих компаний, вводящих гибрид, за время вынужденной удаленки не произошло переосмысления подходов к управлению. Команда стала распределенной, появились инструменты для работы в онлайне, но ее все равно хочется контролировать по-старому. А поэтому гибридный режим скорее всего превратится в “допустимо удаленный” из-за дискриминации удаленщиков. Ведь руководство компании будет постоянно сидеть в головном офисе, а сотрудников будут (так и быть) отпускать на удаленку, но никаких процессов для их интеграции в корпоративную культуру не предусмотрят. Короче, все вернется на круги своя.
Думаете удаленщики этого не заметят? Прощай командный дух, да здравствует “классовая” война! В такой атмосфере тот, кто хочет на удаленке работать в парадигме “главное результат”, просто уйдет из компании.
Кстати, попутно “гибрид” закрывает компании доступ к кадрам из регионов, а это одно из основных преимуществ удаленки (а вовсе не экономия на аренде офиса, как кричат из каждого утюга).
Удаленка как альтернатива гибриду
(или как решить проблемы удаленки, не прибегая к гибриду)
У нас весь коллектив, включая руководителей, работает удаленно с момента основания компании. И хотя базовые процессы были заложены еще тогда, мы продолжаем совершенствовать то, как у нас все устроено.
Мы знаем, как управлять удаленной командой. Нам не нужно периодически собирать людей в одной локации (или, чего доброго, видеть коллег непрерывно), чтобы знать, кто и чем занимается. И мы не следим за сотрудниками круглые сутки. О том, как у нас устроен контроль, мы писали пару лет назад.
Способность генерировать идеи на удаленке зависит от конкретных команд или даже людей. Знаем множество примеров, когда отличные идеи рождаются в видеосозвонах. Не отрицаем, что некоторым командам нужно видеться лично, чтобы наладить неформальные связи. Поэтому мы периодически организуем встречи с коллегами. Инициаторами таких встреч выступает как компания, так и сами сотрудники, разъезжающие по всей стране друг к другу в гости. “Ковидный” год был беден на такие события, но у нас почти все вакцинированы или переболели, поэтому мы готовимся нарастить обороты. Кстати, мы даже оплачиваем совместные посиделки команд!
В заключение отметим, что гибридная модель, безусловно, имеет право на существование. Но с точки зрения управления она не должна восприниматься, как “легкая удаленка”. А соглашаясь на такой график, нужно понимать, как все выглядит в реальности.
Всё, что не удалёнка — уже по определению минус! (С) Владимир, один из наших тестировщиков.
Гибрид расцвел
По данным исследования Unity, больше сотрудников отдают предпочтение именно гибридному формату, а не полностью удаленной занятости: 48 процентов заявили, что хотели бы работать из дома несколько дней в неделю.
Работодатели внедряют гибридный формат, потому что он отвечает потребностям сотрудников, которые привыкли работать удаленно за время пандемии, но скучают по живому общению с коллегами.
Гибридный формат работы, по словам эксперта, помогает сотрудникам и компании экономить ресурсы.
Для сотрудников важно, что время, которое тратится на дорогу из офиса и обратно, теперь можно посвящать работе или досугу.
В опрошенных «РГ» компаниях рассказали, что в основном большая часть сотрудников продолжает работать удаленно.
Во время самоизоляции многие профессии трансформировались: появились онлайн-няни, онлайн-психологи и онлайн-тренеры. Сейчас, с послаблением карантинных мер, спрос на этих специалистов снизился. Однако стабильный рост сектора удаленной занятости обеспечивает множество других профессий, относящихся к digital-сфере: интернет-маркетологи (в обязанности которых входит SEO-оптимизация, SERM, запуск рекламных кампаний), копирайтеры, SMM-специалисты, специалисты e-commerce, администраторы интернет-магазинов, программисты.
Пол Кларк, Poly: Как организовать гибридную работу сотрудников в эпоху «следующей нормальности»
Пандемия служит катализатором для формирования гибридной модели работы, при которой сотрудники могут быть гибкими и выбирать сами, как, где и когда они работают. При таком формате компании будут развиваться благодаря мотивированным, сплоченным и продуктивным командам. В интересах лидеров бизнеса создать культуру вовлеченности и сотрудничества.
Почти за одну ночь пандемия COVID-19 заставила миллионы сотрудников по всему миру работать из дома. Эти вынужденные изменения привели к существенным вызовам и подтолкнули нас к пересмотру привычных форматов работы. Руководители компаний должны среагировать на кризис, вызванный COVID-19, а затем использовать возможность изменить структуру своей организации и определить для себя, что на самом деле означает работа в эпоху «следующей нормальности».
Сегодня у компаний появилась возможность изменить существующие стандарты и переосмыслить рабочие практики. Посмотрите на те форматы работы, которые вы применяли до пандемии, и подумайте, актуальны ли они сейчас. Например, вполне вероятно, что возможность работы из дома должна сопровождаться большей гибкостью в выборе места и времени выполнения этой работы.
Изучите стоимость недвижимости и перенаправьте инвестиции из офисных помещений, которые не используются в полной мере, в коворкинг-пространства или начните инвестировать в технологии для работы из дома, которые не уступают по качеству технологиям для работы в офисе. Расширение возможностей ваших работников имеет важнейшее значение, при этом важно уделять внимание поведенческим и культурным аспектах гибридной модели работы, которая объединит разрозненные команды.
В 2020 году появилась возможность создавать гибкие рабочие пространства для совместной работы повсюду – места, ориентированные на то, что необходимо каждому сотруднику для продуктивной работы. Технологии играют важную роль в формировании таких пространств. Например, при помощи гарнитур с шумоподавлением можно блокировать отвлекающий фоновый шум, а при помощи динамических звуковых видеопанелей можно проводить встречи в одно касание с отслеживанием говорящего и беспроводным совместным использованием.
Когда речь идет о пространствах, в которых мы работаем, акцент смещается с предоставления сотруднику фиксированного рабочего места на создание лучших условий для продуктивной работы сотрудников.
В эру «следующей нормальности» домашние офисы и коворкинг будут играть все более значимую роль, хотя по-прежнему будет существовать необходимость в централизованных рабочих пространствах компании для генерации идей, совместной работы и формирования у сотрудников чувства идентичности.
Гибридный подход приведет к развитию трех ключевых трендов в эволюции рабочих пространств:
Поскольку работа на дому становится все более популярной, домашние рабочие пространства сотрудников будут все больше напоминать офисные помещения, оборудованные технологиями корпоративного уровня, такими как гарнитуры, веб-камеры, устройства громкой связи и настольные телефоны следующего поколения, необходимые для эффективной работы.
До коронавирусной эпидемии предполагалось, что такие пространства увеличатся более чем на 40% во всем мире и обеспечат сотрудникам гибкость в выборе, а также станут для компаний более выгодным типом рабочего пространства. Сотрудники с удаленным или гибким форматом работы могут удовлетворить свое желание находиться в коллективе без привязки к конкретному столу или месту.
Исследование Gartner показывает, что 13% финансовых директоров уже сократили расходы на недвижимость. Вместо того, чтобы использовать большие офисы в центре города, рассмотрите возможность использования более мелких вспомогательных офисов, распределенных по разным локациям, которые помогут привлечь талантливых специалистов, не желающих жить и перемещаться в городах.
Поскольку сотрудники рассредоточены по растущему числу рабочих пространств, виртуальные способы работы станут нормой, но компании должны помнить о том, что важно создавать гибкую и инклюзивную культуру.
Каждый голос должен быть услышан, и каждый сотрудник на любом уровне должен чувствовать свою принадлежность к команде. Поддержание духа сотрудничества поможет вам сохранить саму суть идентичности вашего бренда, в то же время сделав управление сотрудниками более продуктивным и приносящим удовлетворение.
Необходимо предоставить руководителям компаний новые методы управления «гибридными» сотрудниками, инвестируя в развитие новых навыков, а также средств для коммуникации и совместной работы с командами.
Менеджеры также будут играть ключевую роль в интеграции вашей корпоративной культуры во все цифровые операции, чтобы ваши сотрудники ежедневно могли видеть и испытывать на себе такой переход, где бы они ни работали.
Эти цифровые операции должны включать в себя аудио- и видеозвонки, при помощи которых сотрудники могут больше общаться, разговаривать на отвлеченные темы за чашкой кофе. Виртуальное сотрудничество дает возможность вовлечь всех сотрудников в жизнь организации так, как это не было возможно в рамках одного пространства.
Начиная с 2020 года, у сотрудников должна появиться гибкость в выборе места для совместной работы, размышлений, создания чего-либо или просто общения с кем-то. Гибридная модель работы предоставляет наиболее широкий выбор возможностей, чем когда-либо. Где и когда работают сотрудники, уже не должно иметь значения, если они оснащены оптимальными технологическими и коммуникационными решениями, обеспечивающими производительность и совместную работу. А значит работа для каждого сотрудника будет ассоциироваться не с местом, а с делом.
Как организовать гибридную работу
В 2020 году все говорили об удаленной работе. Как сделать ее эффективной, как решать связанные с этим переходом проблемы. В 2021 году разговор перешел к обсуждению гибридной модели. Как организации могут объединить удаленных сотрудников с персоналом в действующих офисных помещениях теперь, рассказывают авторы блога.
По мере того как офисы вновь открываются, компании обнаруживают, что их сотрудники не стремятся отказываться от удаленной работы. Люди, перешедшие на «удаленку» из-за COVID-19, в подавляющем большинстве хотят продолжать это делать.
Самое популярное решение – это гибридная модель. Гибкие графики работы, удаленные члены команды и внимание к опыту сотрудников – вот лишь некоторые из основных направлений современного бизнеса.
Гибридные, эффективно управляемые модели работы позволяют организациям определять свое будущее, которое станет более гибким, цифровым и выгодным для сотрудников. Это дает преимущества для бизнеса за счет доступа к талантам, вне зависимости от их места жительства, лояльных сотрудников и внедрения инноваций.
Вот некоторые статистические данные, свидетельствующие о росте интереса к гибридным моделям работы:
55% американцев хотят работать как дома, так и в офисе (Стэнфордский институт исследований экономической политики).
42% готовы на уменьшение своей зарплаты ради большей гибкости на работе.
Поколение Z скоро станет крупнейшим сегментом рабочей силы, и они заинтересованы в гибридном подходе к работе. 74% представителей поколения Z предпочли бы либо работать из дома, либо проводить время дома и на работе (Salesforce).
82% руководителей компаний планируют разрешить сотрудникам время от времени работать удаленно (Gartner).
Что такое гибридная рабочая модель?
Это бизнес-модель, сочетающая дистанционную и работу в офисе. Сотрудники работают из дома, но разница в том, что это не совсем удаленная работа. Компании сохраняют свои офисные помещения, но используют их иначе, чем при традиционной модели работы. Офисы теперь зарезервированы для личных встреч и коммуникаций между членами команды по определенным дням, а остальное время многие трудятся дистанционно.
Время в офисе теперь используется для совместных инициатив. Оно может включать все, что угодно, от презентаций, тренингов по построению команды до представления новых проектов или любых других мероприятий, где нужно объединить сотрудников для личного общения.
Результат? У сотрудников есть доступ ко всем возможностям, способным сделать удаленную работу привлекательной, но ни к одной из проблем, которые приводят к ограничению общения или одиночеству. Они могут работать из дома, но периодически приходят в офис, чтобы социально взаимодействовать со своими коллегами.
Не существует установленного или идеального количества дней, в течение которых сотрудники должны находиться в офисе для построения гибридной модели работы. Это может быть что угодно: от одного рабочего дня в неделю в офисе до трех или четырех дней или, возможно, до графика на месяц, когда вся команда находится на месте в течение определенного времени для совместной работы. Если в вашем бизнесе есть сотрудники, умеющие гибко распределять свое время между работой дома и в офисе, то вы управляете гибридной рабочей силой.
Преимущества гибридной бизнес-модели
Традиционно долгое время существовало опасение, что разрешение сотрудникам работать из дома сделает их менее продуктивными. Это оказалось мифом. Фактически удаленные сотрудники часто оказываются более продуктивными, чем их коллеги, работающие в офисе.
Согласно опросу, проведенному международной консалтинговой компанией BCG, три четверти работников из Германии, Индии и США, которые перешли на удаленку во время COVID-19, говорят, что они по крайней мере так же продуктивно выполняют свои индивидуальные задачи, как и до пандемии. И около половины сообщают, что они так же продуктивны в совместных задачах, как обычно в конференц-залах или комнатах для групп.
Однако нет сомнений в том, что сотрудники, работающие из дома, действительно сталкиваются с некоторыми проблемами, связанными с чувством изолированности, одиночества или несогласованности со своими коллегами.
Повышение удовлетворенности сотрудников
Гармоничный баланс между работой и личной жизнью – одно из самых привлекательных предложений, которые вы можете сделать своим сотрудникам и потенциальным кандидатам на работу. Гибридная модель предоставляет сотрудникам больше свободы в выборе того, когда и где они могут работать. Эта повышенная автономия позволяет сотрудникам приспособиться к работе наиболее эффективно и приводит к повышению уровня удовлетворенности, снижению текучести кадров и увеличению количества сотрудников, которые стремятся помочь вашему бизнесу в достижении своих целей.
В модели, ориентированной на офис, ожидается, что люди будут работать ежедневно день с 9 до 17 часов. Гибридная модель дает сотрудникам больше гибкости для выполнения своих задач, когда они наиболее продуктивны. Например, одни люди лучше всего работают рано утром, а другие – вечером.
Уменьшение риска заразиться
В опросе Envoy, проведенном совместно с Wakefield Research большинство (66%) сотрудников заявили, что беспокоятся о своем здоровье и безопасности, когда дело доходит до возвращения на работу. Меньшее количество людей на рабочем месте снижает вероятность того, что больной сотрудник заразит других. А поскольку в большинстве гибридных моделей у людей есть возможность работать удаленно, больной сотрудник может вообще оставаться дома.
С повышением удовлетворенности сотрудников компания экономит деньги на текучести кадров и связанных с этим расходах, необходимых для поиска нового подходящего кандидата на квалифицированную должность, в то время как повышение производительности существующих сотрудников приведет к более качественной работе, выполняемой для ваших клиентов и увеличению прибыли вашей компании.
Возможность нанимать таланты из любой точки мира
Доступ к более широкому кругу талантов означает, что вы можете нанимать людей со специальными навыками. Это может дать вашей организации конкурентное преимущество, помочь вам выйти на новые рынки и обеспечить круглосуточную производительность.
С чего начать?
Для того чтобы создать гибридную модель, которая будет эффективна для вашей компании, поговорите со своими сотрудниками, чтобы узнать их потребности. Это люди, которые многое выиграют (или потеряют) от изменений, внесенных в вашу модель работы. Вовлекая их в процесс, вы можете создать рабочую модель, которая будет мотивировать ваших сотрудников делать свою работу наилучшим образом. Сделайте опрос, чтобы оценить настроения сотрудников в отношении гибридной модели. Например, сколько дней в неделю они планируют работать в офисе. И если бы у них был доступ к офисному помещению ближе к дому, предпочли ли они его использовать вместо того, чтобы добираться до работы?
Проанализировав результаты опроса, вы поймете, насколько востребована гибридная работа в вашей организации. Вы также должны увидеть, какие гибкие условия больше всего нравятся сотрудникам, и начать соответствующим образом адаптировать свою модель.
Создайте офисное расписание для управления трафиком на рабочем месте и обеспечения гибкости для сотрудников. Есть несколько способов подойти к этому вопросу. Например, вы можете решить, что сотрудники будут работать на месте в определенные дни или недели. Или вы можете предложить настраиваемое расписание, в котором менеджеры устанавливают график для своей команды.
Какие технологии необходимы для поддержки гибридного рабочего места?
Помня о преимуществах, описанных выше, организации должны убедиться, что у них есть нужные технологии и инструменты, чтобы их сотрудники работали из дома так же продуктивно, как и в офисе.
Независимо от места важно, чтобы они могли работать совместно со своими коллегами, общаться с клиентами, использовать программное обеспечение, необходимое для выполнения задач и доступа к рабочим ресурсам.
Любая успешная гибридная модель должна быть стратегически продумана, а технологии – лежать в основе решения. Вот несколько ключевых технологий, которые бизнес должен учитывать при переходе на гибридную модель.
Для дальнейшего развития ваших проектов крайне важно, чтобы ваши сотрудники имели полное представление о своих задачах, независимо от того, откуда они работают. Члены команды должны иметь возможность легко видеть приоритеты, результаты и работу, которую им необходимо выполнить для достижения целей проекта.
Для упрощения этой задачи рассмотрите возможность внедрения в свои процессы инструментов управления проектами, таких как Microsoft Teams Planner, Basecamp, Teamwork, Monday или Trello. Это будет способствовать беспрепятственному выполнению задач независимо от того, работают ли ваши сотрудники из дома или в офисе. Более широкий выбор инструментов представлен в статье «Проекты».
Поскольку ваш персонал рассредоточен по разным адресам, важно, чтобы сотрудники могли использовать одну платформу, где у них есть возможность получить доступ ко всему, что им нужно для выполнения своей работы. Вот где может помочь внедрение объединенных коммуникаций (UC).
UC – это объединение различных облачных коммуникационных инструментов, таких как видео-конференц-связь, обмен мгновенными сообщениями, VoIP, телефонные системы и обмен файлами на одной центральной платформе. Это помогает поддерживать гибридную рабочую среду, способствуя сотрудничеству, предоставляя сотрудникам доступ ко всему, что им нужно, где бы они ни находились, и удобный пользовательский интерфейс.
Любой сотрудник, который покидает рабочее место в офисе, не должен использовать свой персональный компьютер. Это может стать серьезной проблемой для безопасности вашей организации, а также означает, что у них, скорее всего, не будет доступа ко всем инструментам, необходимым для эффективного выполнения своей работы. Инвестируйте в оборудование для каждого сотрудника, чтобы ваша ИТ-команда могла полностью контролировать используемые технологии и меры кибербезопасности.
Варианты гибридной работы
Пока гибридная модель выглядит по-разному для каждой организации, но есть несколько общих тем. Их рекомендует в своем блоге Хейли Гриффитс (Hailley Griffis).
REMOTE-FIRST. В первую очередь удаленная
Многие руководители предпочитают использовать удаленное управление, что соответствует операционной работе полностью удаленной компании, за некоторыми исключениями. Примечательно, что большинство из них сохранят свои офисы в качестве места для работы сотрудников. Некоторые из них предоставляют такую же гибкость для каждого сотрудника, хотя они могут потребовать от отдельных специалист продолжать приходить в офис, если их работа требует физического присутствия.
Главный принцип заключается в том, что компания должна действовать как полностью удаленная компания с сотрудниками, разбросанными по часовым поясам и по умолчанию использующими онлайн-связь.
Мы уже видим примеры перехода бизнеса к этой структуре. Например, Quora объявила о переходе на удаленную первую модель. Их генеральный директор Адам Д’Анджело так объяснил их модель: «Удаленная работа будет основным направлением нашей компании – по умолчанию для всех вариантов».
Такой подход означает, что сотрудники могут переехать из офиса, но компания сохранит офисное пространство для тех сотрудников, которые его ценят. Кстати, он уточнил, что не будет работать вне офиса и находиться там чаще, чем раз в месяц, как и другое руководство.
Dropbox также переходит на дистанционное управление. Хотя Dropbox имеет офисные помещения по всему миру, компания планирует изменения в использовании таких пространств. В своем блоге на эту тему компания заявила: «Dropbox Studios будет предназначена для совместной работы и создания сообщества, и сотрудники не смогут использовать их для личной одиночной деятельности». У компании будет меньше шансов столкнуться с некоторыми из общих проблем, связанных с гибридной моделью, если она определит конкретные варианты использования офисного пространства.
Как и при полностью распределенной удаленной работе, «сначала удаленная» не означает, что товарищи по команде никогда не видят друг друга. Большинство полностью удаленных компаний организуют какой-либо тип ежегодного выездного семинара, и многие сотрудники, проживающие в одном городе, могут иногда работать вместе.
OFFICE-OCCASIONAL. Периодическая офисная
Некоторые компании намерены вернуться в офис. Возможно, они не хотят терять деньги от неиспользованных офисных помещений. Эти предприятия могут создать гибридную модель, которая характеризуется как периодическая офисная.
Идея здесь в том, что сотрудники приходят в офис несколько раз в неделю. В отличие от настройки Dropbox с удаленным доступом, в которой офисные помещения используются исключительно для совместной работы, в этой модели офис предполагает сочетание сотрудничества и индивидуальной работы. В зависимости от потребностей компании это может быть довольно свободная политика (например, сотрудники получают указание приходить в офис два дня в неделю по их выбору), или могут быть более жесткие правила (например, ожидается, что сотрудники будут работать в офисе каждый понедельник и четверг).
Суть этой модели заключается в том, что компания не переходит на полностью удаленное управление, как в первом примере. Вместо этого они предпочитают сохранить офис и требовать от сотрудников проводить в нем некоторое время. Отдельные сотрудники могут даже захотеть проводить там больше времени, чем требуется. При этом персонал будет в основном местным, а не распределенным.
Руководству также следует обращать пристальное внимание на различный опыт коллег по команде в зависимости от того, как часто и насколько регулярно они работают из офиса.
OFFICE-FIRST. В первую очередь офисная
Другой вариант – сохранить и офис, и удаленную работу, но назначить офис основным местом для работы, что было обычным делом до COVID-19. Небольшой процент сотрудников компаний останется на «удаленке», а остальные будут работать в главном офисе. Этот подход особенно распространен, если вся команда руководителей находится в офисе. Остальная часть компании, скорее всего, будет по умолчанию также сосредоточена в офисе, поскольку руководство обычно ведет личные беседы с подчиненными.
В этой модели компания предлагает политику удаленной работы, но те, кто работает в офисе, и те, кто трудится дистанционно, различаются связями и возможностями, которые офисные сотрудники получают, работая в таком тесном контакте с руководством.
Например, если большая часть маркетинговой команды находится в офисе, но несколько человек предпочитают оставаться на «удаленке», есть большая вероятность, что основная часть установит более тесные отношения исключительно в результате ежедневной совместной работы. В целом, самая большая ошибка этого подхода заключается в том, что удаленные сотрудники могут в итоге почувствовать себя людьми второго сорта. У них также часто меньше возможностей для карьерного роста. Эта комбинация плохо сказывается на вовлеченности, производительности и удержании сотрудников.
Успешная гибридная модель работы должна быть стратегически продумана, чтобы сотрудники могли эффективно работать и выстраивать необходимые коммуникации. Правильно реализованные модели работы позволят организациям привлекать таланты, внедрять инновации и создавать ценность для всех заинтересованных сторон.