кто такой финансовый бизнес партнер
Финансовый блок – лучшие практики и тренды
Крупнейшие зарубежные и отечественные компании уже несколько лет прорабатывают и реализовывают различные модели преобразований. И сложно выделить, кто лидирует – лучшие практики рождаются и у нас, и «у них». Происходит взаимный обмен опытом и кристаллизуются наиболее популярные подходы.
В разной степени изменения затронули большинство компаний: и больших, и маленьких. В зависимости от размера бизнеса и от разнообразия финансовых бизнес-процессов, задействовано разное количество трансформационных подходов и разная глубина их использования. Но в той или иной мере это коснулось большинства. А «мода» на преобразования заставляет задуматься об этом и тех, кто еще не начал.
Выделяются следующие основные направления преобразований в финансовых блоках:
Рассмотрим подробнее каждый из пунктов.
И, пожалуй, главная тенденция в этой части – это то, что теперь выводом рассматриваемых операций занимаются крупные бизнесы. Огромные холдинги (как на западе, так и в России), имеющие множество филиалов и дочерних компаний, объединяют транзакционные операции в одном месте. Называют это по разному: «объединенный центр обслуживания», «единый центр обслуживания», «shared services center» или тому подобное. По сути – это внутренний аутсорсинг. Чаще всего, эти «объединенные центры» создаются в виде отдельных юридических лиц. Т.е. получается такая внутригрупповая аутсорсинговая компания, в которой сосредоточены все рутинные операции. В России первые подобные объединения стали появляться в начале 2000-х, сейчас же можно говорить о «моде» на такие преобразования – большинство крупных бизнесов встало на этот путь.
Основная цель – это сокращение расходов за счет оптимизации численности персонала и его стоимости (такие центры создают в местах с более низкой зарплатой). Оптимизация численности происходит за счет унификации операций и сокращения времени простоя персонала. Вторая цель – это улучшение качества бизнес-процессов за счет отделения поддерживающих функций от основного бизнеса, и за счет накоплений экспертизы в выполнении типовых процессов. Третья цель – сокращение времени выполнения операций за счет автоматизации и исключения лишних звеньев в обработке и передачи данных.
Здесь важно отметить, что создание «центров» крупными компаниями сопряжены с существенными рисками. Прежде всего – это риск недостижения цели. Очевидно, что объединения операций сопряжены с дополнительными расходами (консалтинг, прием/увольнение персонала, переезд, аренда помещений, покупка нового ПО и оборудования и т.д.), а также с перестройкой бизнес-процессов и новым уровнем автоматизации и формализации процессов. И здесь важно аккуратно отслеживать и дополнительные расходы, и ход преобразований – чтобы исключить непредвиденное нарастание расходов, обеспечить непрерывность бизнес-процессов.
Оценка эффективности и окупаемости уже выполненных преобразований рядом компаний не входит в задачи этой статьи. Отметим лишь, что есть публикации о положительных кейсах, прежде всего в зарубежной практике.
Прежде всего, начал формироваться институт «бизнес-партнеров». Бизнес-партнер – это специалист (или группа), отвечающий за коммуникацию и информационный обмен с определенным направлением бизнеса. Например: HR бизнес-партнер, или по работе с техническим департаментом и т.д. Как правило выстраивается парная структура бизнес-партнеров: один в финансовом подразделении – его коллега в бизнес подразделении. Например, взаимодействие с коммерческим блоком выстраивается так: в FP&A назначается бизнес-партнер по работе с коммерческим блоком, а у коммерсантов – бизнес-партнер-финансист (отвечает за коммерческую аналитику, планирование мероприятий и продаж, сбор информации с точек продаж и т.п.). Аналогично, попарно, с другими подразделениями. При этом, бизнес-партнер отвечает за информационное взаимодействие по всем потокам данных: бюджетных, отчетных, прогнозных и т.д. Консолидацией в FP&A занимаются уже другие люди.
Таким образом, наблюдается изменение модели ответственности и распределения ролей. Если в недавнем прошлом довольно часто была распространена такая модель: кто-то отвечал за бюджетирование, другие за отчетность, третьи за анализ и т.д. То в парадигме бизнес-партнерской модели это выглядит так: группа бизнес-партнеров отвечает за информационное взаимодействие по всем видам информации, другая группа, уже внутри FP&A, отвечает за консолидацию и обработку полученной информации, за выдачу результата (бюджет, отчет, анализ).
Каждая модель имеет свои преимущества и недостатки, об этом можно написать отдельную статью. И традиционная модель совсем не должна моментально отправляться в утиль. Но что есть несомненно положительного в бизнес-партнерской модели – это то, что среди финансистов появляются специалисты-предметники, которые отлично владеют своей темой, могут её глубоко проанализировать, способны общаться на «одной волне» с коллегами из других служб и отстаивать/настаивать аргументировано. Также это полезно и для бизнес-подразделений: у них появляется собственная экспертиза и аналитика, которая, с одной стороны, помогает, а с другой – не отвлекает от основных задач.
Как и много в мире, в организационных вопросах всё циклично. Не исключено, что сделав очередной виток, финансисты вернутся к прежним орг.структурам. Но в текущем времени именно бизнес-партнерская модель является наипопулярнейшим трендом, крупнейшие и ведущие компании повсеместно её внедряют.
Вот и получается: небольшие компании решают избавиться от этой штатной единицы. Закрывают вопрос или привлечением финансового директора на аутсорсинге, или распылением его функции между руководителем FP&A и генеральным директором. Можно пойти дальше: упразднить и позицию руководителя FP&A – такое решение тоже жизнеспособно, просто будет немного больше работы аутсорсинговому финансовому директору.
В крупных компаниях так не работает. Во-первых, потому что финансовый директор здесь обладает значительной экспертизой в решении специфических задач. Во-вторых, потому что нужно сохранить качество внешних коммуникаций (аудиторы, банки, органы власти). Поэтому позиция финансового директора в крупных компаниях сохраняется, а роль смещается. Смещается в сторону поддержки стратегического развития. Конечно, это то, в чем финансовый директор всегда принимает непосредственное участие. Однако, в новой структуре, когда акценты сместились в сторону FP&A, у него появляется больше времени и возможности заняться стратегией. Отброшен балласт в виде рутинных операций. Да, он сохранился как объект контроля, как источник информации, но нет уже текущей вовлеченности в эти процессы. И финансовый директор становится полноценным стратегическим партнером для генерального директора. Только они двое видят всю картину бизнеса целиком. Только они заинтересованы в выполнении общих, глобальных KPI. Следовательно, хороший финансовый директор – это лучший бизнес-партнер для генерального директора. Он (CFO) обеспечивает CEO аналитической поддержкой, экспертизой в вопросах эффективности и целесообразности, вовлекается в проектное управление, в оптимизацию бизнес-процессов, в трансформацию всего бизнеса, в курирование кросс-функциональных и внутригрупповых коммуникаций. Берет на себя решение задач, которые CEO не мог (или не может) решить по разным причинам. В этой новой роли финансовый директор также начинает больше уделять внимания вопросам внутреннего контроля и риск менеджмента, более плотному взаимодействию с внутренними и внешними аудиторами. Может взять на себя управление такими поддерживающими функциями, как закупки и логистика, IT, АХО – это еще больше усиливает контроль и оптимизацию расходов.
Получается, что в современном мире у финансового директора две судьбы: или он не нужен как штатная единица (его заменяет финансовый директор на аутсорсинге), или он становится полноценным стратегическим партнером для генерального директора.
Таким образом, кратко представлены основные тенденции развития финансовых служб в компаниях. Конечно, в реальной жизни этим не ограничивается, но это основные тренды, которые сейчас формируют лучшие практики в оптимизации финансовых бизнес-процессов. Всё это не сейчас началось, что-то известно уже десятилетиями. Но именно сейчас период активного движения по этим трендам, период «закручивания спирали». Когда многие кто начал формировать «единые центры обслуживания» не могут еще по факту оценить эффективность этого перехода. Когда внутренние структурные изменения в финансовых блоках уже дают свои плюсы, но приходится преодолевать значительные препятствия. Когда процесс отказа от финансовых директоров уже начался и потребность в аутсорсинге его функций активно формируется. И эти изменения еще далеки от торможения.
Кто такой HR-бизнес-партнер?
Основная задача бизнеса — достижение финансовых целей. HR-директор — один из главных звеньев в этом процессе. Для того, чтобы роль HRD была эффективной, ему нужно нанимать нужных людей в штат, поддерживать их мотивацию и удерживать сотрудников. Понятно, что это очень поверхностное описание функционала HRD, но все сводится к этим трем областям, считает Кристина Гурочкина, руководитель группы подбора персонала «Рексофт».
HRD — очень интересная позиция, которая объединяет в себе 4 роли:
Роль HRBP можно отразить в одной фразе: HR-партнер – это нить между HR-подразделением и самим бизнесом. Как правило HRBP — это специалист c 8-10 годами успешного профессионального опыта. HR, который имеет опыт в разрешении сложных вопросов в сфере управления персоналом, обладающий глубокими знаниями всех аспектов HR-службы.
Работая в тесном сотрудничестве с руководителями департаментов над стратегией найма, HR-бизнес-партнер должен разговаривать с ТОП-менеджментом на одном языке и быть в доверительных, рабочих отношениях. Для этого нужно выстроить правильные коммуникации и быть в одном информационном поле.
«Каждый день HR сопровождает руководителей во всем: он помогает управлять командами эффективно и экологично, достигая хороших бизнес-показателей. Эта непростая роль требует гибкости и умения работать в режиме многозадачности, как бы это банально ни звучало. Такой специалист должен лавировать между потребностями команды, целями бизнеса и возможностями. Важно понимать, что роль HRBP еще относительно молодая для российского рынка».
На данный момент HR-бизнес-партнеры чаще всего появляются в сегменте IT-бизнесе, но они будут полезны и в других бизнес-отраслях.
В «Рексофт» необходимость внедрения роли HRBP стала очевидной. У нас большое количество проектов, где как правило большие команды, которые полностью интегрируются в заказчика. Недостаточно отслеживать сотрудников только в период их адаптации в проект. Мы должны сопровождать каждого члена команды на протяжении всего периода работы в компании.
«Когда у нас встал вопрос, как именно мы будем внедрять роль BP и будем ли мы искать людей на рынке или же растить своих бизнес-партнеров, выбор был очевиден. У нас сплочённая команда опытных HR с опытом более 10 лет. Мы разгрузили команду рекрутинга задачами по найму и сделали их HRBP».
Это отличное решение и для компании, и для сотрудников. Выгода очевидна для обеих сторон: компания повышает проверенных сотрудников, с которыми уже знакомы все проектные команды, и люди получают возможность расти.
Для того, чтобы ТОП-менеджмент доверял вам в ваших решениях и прислушивался к вам, вы должны быть на 100% компетентны в следующих вопросах:
Бизнес любит цифры. И один из ваших шагов к продуктивной и доверительной коммуникации — это метрики, которые так необходимы вам и бизнесу. Обычно бизнесу нужны два типа метрик: финансовые и качественные, чтобы понимать сколько зарабатывает компания и чем зарабатывает-какими ресурсами.
Бизнес-партнер связан с качественными метриками через финансовые, а именно он:
Несмотря на то, что мы живем в мире высоких технологий, вопреки прогнозам, мы еще долгое время будем взаимодействовать, работать с людьми, а не с роботами. Люди — не компьютеры, с ними все время возникают трудности, который может решить тоже только человек.
Помощь нужна в вопросах, связанных с мотивацией, развитием, выгоранием, конфликтных ситуациях. В блоке управления человеческими ресурсами есть свои собственные метрики: уровень текучести, измерение вовлеченности, развитие специалистов внутри компании. Компании также важно, чтобы бизнес не остался без руководства, для этого нужно формировать кадровый резерв и планировать преемственность на ключевые позиции, HRBP в этом помогает руководству и это, в том числе, сближает их в вопросе коммуникаций и создает доверительную среду.
«HRBP также должен помочь владельцам бизнеса создать правильную историю компании (миф). Это важный момент в выстраивание единого коммуникативного поля с руководством. Но мало создать эту историю, ее нужно донести до команд и сформировать ценность у каждого сотрудника. После создания мифа нужно внимательно мониторить, анализировать потребности бизнеса, своевременно корректировать историю, чтобы обеспечить эффективную работу и стабильность коллектива».
У «Рексофта» впечатляющая история, которую мы трансформировали. Мы гибридно-продуктовая компания и так глубоко погружаемся в бизнес заказчика, что у нас есть проекты, которые длятся уже более 10 лет. У таких проектов постоянно новые горизонты и новые задачи. Это уже целый продукт, который мы сотворили для заказчика.
«На мой взгляд, самое важное, правило в выстраивание рабочих отношений профессии HR — это умение слышать и слушать людей».
В нашей большой команде «Рексофт» есть две важные ценности: доверительные отношения и командный ориентир на результат. Нам как HR специалистам повезло: мы постоянно находимся в одной связке с руководством, командами, и это обеспечивает нам полное взаимопонимание.
Когда в «Рексофт» начали внедрять роли HR бизнес-партнера, мы сперва синхронизировались с руководителями, с их взглядами по поводу сопровождения проектных команд и прогнозирования стаффинг-плана для проектов, находящихся в стадии пресейла. HR находится в тесной связке с руководителями экспертиз, с руководителями проектов, чтобы, с одной стороны, быть в курсе, как лидер отдела взаимодействует с сотрудником, как развивает его, и с другой стороны — помогает РП поддерживать коммуникативную среду, помогает решать конфликты и т.д.
На данный момент мы ввели практику индивидуальных встреч с каждым членом команды, мы выявляем проблемы, собираем пул-лист, предлагаем решение этих проблем, назначаем ответственного, как правило, это руководитель отдела или проекта.
В ходе встречи наш HR не только запрашивает обратную связь, но и актуализирует вместе с руководителем экспертизы индивидуальный план развития сотрудника. Также каждый сотрудник на постоянной основе заполняет матрицу компетенций, через которую он может влиять на свою должность и зарплату, а значит держать себя в тонусе и быть замотивированным.
Команда HRBP «Рексофт» нашла свою «успешную формулу» общения с руководством, командой и между собой. Это возможность быть на равных позициях, смотреть на ситуации под разным углом и не бояться предлагать свои решения.
Не бойтесь продавать свои идеи и старайтесь заручиться поддержкой. Даже отличная стратегия изменений без тесной связи с людьми не будет реализована.
Финансовая служба как бизнес-партнер: исследование
Дата публикации: 20 ноября 2015 г.
По мере того как бизнес адаптируется к новой посткризисной реальности, специалисты управленческого учета начинают играть все более значимую роль в компании. Финансовый директор не может ежедневно участвовать в принятии всех решений, и перевод финансовой службы в статус бизнес-партнера позволяет решить сразу несколько задач: объединить знание финансовых дисциплин с пониманием бизнес-процессов, повысить качество принимаемых решений и уровень управления эффективностью компании, одновременно сохраняя или даже преумножая создаваемую ценность для заинтересованных сторон. Таковы выводы исследования, проведенного в рамках сотрудничества между Американским институтом дипломированных бухгалтеров AICPA и Международной ассоциацией специалистов в области управленческого учета CIMA.
В основу исследования, озаглавленного Finance business partnering: the conversations that count («Финансовая служба как бизнес-партнер. Общение имеет значение»), легли 25 интервью и круглых столов с высшим руководством компаний по всему миру. Авторы рассмотрели навыки, необходимые финансовым специалистам для того, чтобы выступать в качестве бизнес-партнеров, тесно работая с коллегами всей компании и помогая им принимать более эффективные решения, обеспечивая рост бизнес-показателей.
Авторы исследования приходят к выводу, что работу финансовой службы в качестве партнера по бизнесу можно разделить на четыре части:
На рисунке представлен перечень функций и областей бизнеса, куда могут быть привлечены специалисты учета. В крупной компании такие сферы иногда отражают целые группы профессий, но чаще они таковы, что функции одного сотрудника касаются сразу нескольких областей. Какие бы из представленных функций ни выполняли специалисты учета, можно сказать, что они выступают здесь в качестве бизнес-партнеров.
При этом важно то, что финансовый бизнес-партнер не может занимать влиятельную позицию без доверия со стороны руководителей бизнеса, без их уверенности в том, что его информация актуальна, анализ тщателен, а культура управления отвечает принципам этики. Все это соответствует Международным принципам управленческого учета, которые были разработаны CIMA совместно с Американским институтом дипломированных бухгалтеров AICPA.
Выступая в роли финансовых партнеров, специалисты учета способны вносить огромный вклад в качество принимаемых ращений, а также поднимать процесс управления эффективностью на качественно новый уровень. Но чтобы это стало возможным, финансовая служба в компании должна претерпеть ряд изменений. Кроме того, сами специалисты учета должны поднять уровень своих ключевых профессиональных навыков, что позволит им брать на себя решение более общих задач, а это, в свою очередь, сделает очевидным их управленческий потенциал.
Создание команды финансовых деловых партнёров
Вопросы бизнес-партнёрства в финансах, мы уже частично затронули, а вот теперь перейдём к обсуждению того, как CFO следует действовать, создавая команду финансовых бизнес-партнёров. Это очень важно, если финансы должны быть успешными с деловым партнёрством. Бизнес-партнёрство будет успешно освоено не всеми, и особенно финансистами компании, которые традиционно довольно интровертны и по своему счастливы быть глубоко сосредоточенными на цифрах, а не на людях вокруг них. Такие обстоятельства могут стать проблемой, чтобы стать успешным деловым партнёром.
Разве я не могу просто нанять группу финансовых бизнес-партнёров и начать работу?
Очевидно, что существует не только один способ вербовки или разработки финансовых бизнес-партнёров (ФБП/ FBPs ), но давайте рассмотрим два измерения. Изнутри финансов против бизнеса и внутреннего развития против внешнего найма.
Изнутри финансов: На мой взгляд, ФБП должен занимать достаточно высокую должность в финансовой функции, а не кто-то, прямо со студенческой скамьи. Однако со всеми традиционными финансовыми задачами, в рамках которых изучаются основы финансов и бухгалтерского учёта, компании должны привыкнуть принимать на работу достаточное количество молодых людей на роли ФБП и обучать их с первого дня. В идеале такие «стажёры» должны определённое время провести в более традиционных финансовых ролях, таких как бухгалтер, контролёр и даже финансовый менеджер, прежде чем перейти на роль ФБП.
Внутреннее развитие: Существует явная нехватка талантов, когда речь заходит о поиске готовых ФБП (12 ФБП в поиске на работу в LinkedIn против 40 для бухгалтеров и 59 для финансовых аналитиков), что в основном связано с тем, что большинство компаний все ещё не настолько успешны в своих усилиях по построению реального партнёрства в бизнесе. Это также означает, что вам часто приходится “саморазвивать” свои способности ФБП самостоятельно. Чтобы сделать это хорошо, вы должны подвергать их интенсивному и частому воздействию той части бизнеса, которую они “поддерживают”.
Помимо того, что они участвуют во всех соответствующих совещаниях и отвечают за цикл управления эффективностью, это может означать, что они могут провести два-три месяца в качестве торгового представителя или на заводе. Не ждите от них успеха, если они никогда не войдут в бизнес, чтобы понюхать кофе!
Внешний набор: Теперь, учитывая нехватку талантов, это означает, что если вы хотите найти и нанять ФБП извне, вы будете вынуждены платить за них большие деньги. На самом деле все очень просто. Компании, которые в настоящее время нанимают их, уже вложили значительные средства в их развитие и не откажутся от этих людей легко. Поэтому, если вы хотите нанимать специалистов извне, вы должны быть готовы к борьбе за них, то есть не ставьте на то, что построите всю свою команду таким образом.
Чтобы построить успешную команду, вам действительно нужно хорошее сочетание всего вышеперечисленного, и вы не можете просто нанять несколько ФБП, чтобы начать работу. Это означает, что вам нужна формальная внутренняя программа развития, хорошее восприятие финансов внутри компании, чтобы заманить людей из бизнеса в ФБП, и отличный брендинг работодателя для привлечения внешних талантов.
Отличается ли это от построения любой другой команды?
Я думаю, что есть некоторая динамика, о которой вы должны знать при создании команды ФБП, помимо того, что вы обычно знаете, когда пытаетесь создать команду. Я думаю, что два основных момента таковы: 1) вам нужны люди, которые отлично разбираются в финансах (одна функция) и глубоко заинтересованы в той функции, которую они поддерживают (другая функция –настроенная на бизнес). Способность применять двойную фокусировку трудна для любого. 2) Нехватка талантов для этих ролей необязательно проявляется во всех других функциях, хотя хороших людей всегда трудно найти.
Вы когда-нибудь пытались создать команду ФБП? Каковы основные проблемы, которые вы хотите разрешить в бизнесе с помощью ФБП? Согласны ли вы с тем, что существует нехватка талантов у ФБП? Или, может быть, как ФБП, вы почувствовали, что идёт война талантов, когда вы получаете множество запросов от рекрутеров или компаний, которые все хотят получить часть вас?
Финансовые службы как бизнес-партнеры, или Как повысить отдачу от финансовых функций
В последнее время специалисты по финансам и управленческому учету начинают играть все более значимую роль в компаниях (см. «ЭЖ», 2015, № 44). Но финансовый директор не может ежедневно участвовать в принятии всех решений, поэтому перевод финансовой службы в статус бизнес-партнера позволяет решить сразу несколько задач:
объединить финансовые и экономические знания с пониманием бизнес-процессов;
повысить качество принимаемых решений и уровень управления результативностью компании, сохраняя или даже приумножая создаваемую стоимость для заинтересованных сторон.
Результаты зависят от качества управленческих решений
Чтобы повысить производительность и результативность бизнеса, руководителям и персоналу маркетинга, сбыта, цепочки поставок, производства необходимо понимать конкретную ситуацию, что происходит и куда направлять свои усилия. Оказать помощь и поддержку здесь могут финансисты. Однако организовать совместную работу на практике не так-то просто, бизнес-партнерство должно стать частью целенаправленной программы преобразования финансов компании. Смысл таких изменений — получить больше пользы от финансовых специалистов внутри компании, повысить отдачу от финансовых функций, обслуживающих основные бизнес-процессы по созданию стоимости.
Изменения в первую очередь основаны на разделении учетных и финансовых функций, автоматизации стандартизации, организации ОЦО и центров поддержки бизнеса, сконцентрированный опыт которых позволяет улучшать качество решений (см. «ЭЖ», 2015, № 40).
Взаимосвязи здесь следующие: убеждения, мнения, мышление — решения — действия — результат. Менеджеры редко используют доказательства, больше основываются на субъективных мнениях и предубеждениях и не могут предвидеть последствия происходящих изменений. Неслучайно задача повышения результативности и производительности является ключевой в бизнесе. Чтобы изменить результаты, нужно мыслить и действовать по-другому, значит, принимать обоснованные решения, повышать их качество.
Например, стимулами в действии менеджеров могут выступать объемы продаж, престижные проекты, а для акционеров значение в первую очередь имеет устойчивый чистый денежный поток. В его увеличении и управлении состоит задача финансистов. Однако только финансовыми методами и инструментами ее не решить, необходимо управлять реальными параметрами в бизнесе, направлять ресурсы на продукты, сегменты рынков или каналы сбыта с большими шансами на успех и перспективные. Поэтому и возникает необходимость совместной работы.
В результате возрастает значение управленческой информации и целенаправленной работы с ней. Для достижения желаемого результата получать такую информацию и принимать решения необходимо на каждом этапе управленческого цикла (см. рис. 1). Сеть взаимосвязей в таком цикле (как процесс обучения для обоих партнеров) позволит понять и усвоить информацию через конкретные практические действия и их результаты и со временем приведет к другому качеству принимаемых решений.
Ведь самое главное, управленческая информация должна быть использована, что возможно только при условии доверия со стороны руководителей бизнеса, их уверенности в актуальности предоставленной информации и тщательно проведенном анализе. Доверие связано с реальным вкладом финансистов в повышение результативности и возможно, когда:
необходимость более детального анализа для принятия решений по повышению производительности появляется при деловом взаимодействии;
практические выводы и рекомендации такого анализа представлены убедительно, чтобы их рассмотрели перед принятием решения;
сформулированы условия реализации принятых решений, механизм их реализации;
измерен и обоснован прогресс в повышении производительности, позволяющий убедиться в достижении намеченного результата.
При этом финансовые специалисты понимают свою роль, знают реальные взаимосвязи для управления производительностью и результативностью, владеют инструментами управления производительностью и отслеживания результатов и последствий управленческих решений. Участники опроса отметили, что на практике финансовые лидеры играют ключевую роль, убедившись, что в компании есть четкая связь между стратегией, приоритетами, эффективным распределением ресурсов и операционным исполнением.
Самый высокий уровень и роль финансов проявляются в стратегии, стратегическом планировании или инвестиционных решениях, управлении производительностью, проектами и рисками. Задача деловых партнеров — поддерживать бизнес в соответствии со стратегией. Однако на практике это случается редко. Подавляющее большинство бизнес-партнерства активно действуют в оперативной сфере планирования и управления. Приведем некоторые примеры финансового делового партнерства в принятии управленческих решений.
Финансисты способствуют принятию рациональных решений
Для продвижения делового партнерства каждая из сторон должна делать все возможное. Участие в планировании и бюджетировании позволяет финансистам объяснить бизнес с коммерческой и финансовой точек зрения. При их понимании менеджеры действуют более эффективно.
Предоставление детальной информации позволяет принимать решения по инвестированию или дезинвестированию средств, а затем каскадировать цели для их исполнения. В стратегических решениях, связанных с капитальными расходами, возникает двойная ответственность финансистов. С одной стороны, они оценивают, насколько принимаемое решение согласуется с стратегическими целями компании и учитывает интересы акционеров. Предоставив аналитическую информацию для тех, кто принимает решение, они должны убедиться, что их доводы приняты во внимание. С другой стороны, финансист, отвечая перед финансовым директором, обращает внимание на представление такого решения в планах и бюджетах и на то, что показатели эффективности можно контролировать, а производительностью — управлять и достигать желаемых результатов.
Когда компании растут с помощью сделок по слиянию и поглощению, они учатся процессу проведения подобных сделок, ведь больше половины из них убивает акционерную стоимость приобретаемого бизнеса. Руководители собирают команду и привлекают финансистов для управления последовательными действиями и оценки успешности каждого из них с учетом рисков, если цель сделки — создать стоимость для акционеров. Финансисты помогают в таких вопросах, как:
обоснование логики и смысла сделки для инвесторов;
разработка четкого стратегического плана сделки, поскольку ее масштабы могут иметь дополнительные финансовые или операционные риски;
определение выгодной цены и структуры сделки, что является предметом переговоров; проведение сделки с учетом должной осмотрительности и тщательности.
Кроме того, финансисты принимают участие в решении других вопросов, которые могут возникнуть при интеграции.
При инвестировании в новый продукт или развитие нового рынка будущие доходы, как правило, неизвестны, но процесс принятия решений и в этой области должен быть рациональным. Здесь необходимо оценить уровень инвестиций с учетом оборотов бизнеса или прибыли в соответствии с готовностью (аппетитом) руководства к риску. На основании изменения спроса и расходов в рамках бюджета финансисты определяют порог и основания для уверенности в инвестировании. Причем риски могут быть разделены с партнерами по совместному бизнесу.
В ценообразовании продуктов или контрактов без финансистов тоже не обойтись, ведь ценами можно управлять. Часто деньги теряются в процессе проектирования и создания стоимости продукта. Поэтому дизайнеры продукта работают совместно с финансистами с начала создания продукта и, чтобы создать и продать продукт с прибылью, используют метод целевых затрат. Так действуют все известные бренды.
Финансовые специалисты могут поддерживать и продавцов на переговорах о цене дорогостоящих товаров или услуг по контрактам, поскольку продавцы, как правило, не владеют информацией о затратах и не могут предложить альтернативные варианты цены или скидки. Решения по ценообразованию должны быть целесообразными, требуется отслеживать прибыль, чтобы не ограничивать возможности инвестировать в будущем.
В сфере потребительских товаров часто приходится решать оперативные вопросы, связанные с рентабельностью расходов на продвижение и рекламу продуктов или инвестициями в бренд. Чтобы правильно рассчитать рекламные расходы, финансисты совместно с маркетологами детально изучают данные. А для оценки различных расходов финансовые аналитики и специалисты из других подразделений компании используют собственные модели.
Новые возможности для роста производительности и результативности
В хорошие времена бизнес обычно не придает особого значения затратам. Однако в трудные времена они должны стать более целенаправленными. Процессы должны быть эффективными, проекты — успешными, а ресурсы — сосредоточены там, где от них больше отдача или лучше перспективы. Поскольку ситуация часто меняется, новые возможности повысить производительность и результативность бизнеса нужно искать всегда. Знание, где и когда такие возможности возникают и как ими воспользоваться, является ключевым навыком специалистов. Находят такие возможности, как правило, в бизнес-диалоге, когда финансисты задают менеджменту наводящие вопросы, чтобы определить корень проблем.
Такое партнерство начинается после того, как сделаны отчеты и проведен анализ. Задача финансистов как партнеров менеджеров — выявлять негибкие бюджеты, ведущие к краткосрочному мышлению и ложной экономии. Поэтому бюджеты остаются полезным инструментом управления. Они позволяют измерить фактическую производительность, сравнить ее с планируемой и обсудить причины отклонения с менеджерами.
Если в трудные времена появляется возможность сэкономить на затратах или повысить производительность, это говорит о том, что бизнес работает неоптимально в хорошие времена, считают респонденты.
По мнению финансовых специалистов, иногда бюджет на следующий год может выглядеть вполне приемлемым по сравнению с достигнутыми результатами в прошлом году. Тем не менее в идеале менеджеры должны всегда добиваться использования истинного потенциала бизнеса. Оценка «удовлетворительно» или «в среднем» показывает отставание и всегда является проблемой.
Для выявления реального положения дел в переговорах по утверждению бюджетов или выполнению мероприятий партнеры по бизнесу часто используют элемент игры. Ведь некоторые менеджеры действительно «сжимают» свои бюджеты, другие любят оставлять подушку безопасности. Вот почему важно знать внутренних клиентов, их подходы и стили поведения (см. «ЭЖ», 2015, № 35).
В целях эффективного распределения ресурсов финансовые специалисты контролируют и оценивают области инвестирования с оптимальной отдачей для заинтересованных сторон, чтобы не упустить подходящее время для перераспределения ресурсов.
Для оценки производительности и управления ею необходима дифференцированная информация по продуктам, каналам сбыта или видам деятельности, по сегментам рынка для принятия не только крупных инвестиционных решений, но и оперативных, для корректировки действий. И такая информация должна быть доступна в формате самообслуживания, как, например, информационные панели, к которым можно формулировать запросы. Ведь управление производительностью может со временем привести к инновационным решениям.
При балансировании целей без финансистов не обойтись
Иногда управленческие решения имеют непреднамеренные последствия. Например, менеджеры могут определять KPI для измерения не результатов деятельности компании, а собственных достижений, если такие показатели используются для постановки цели или вознаграждения. При этом поставленные цели или личные цели могут быть достигнуты, а ожидаемые результаты не получены. Отдельные КPI и изолированные мероприятия, не учитывающие финансовые взаимосвязи в бизнесе, нередко дезориентируют сотрудников и ведут к достижению локальных целей, например, в сбыте, а не прибыли компании.
Участие финансистов в данном случае необходимо для выравнивания изолированных KPI. В ходе постоянного диалога с менеджерами можно корректировать и улучшать отдельные KPI и мероприятия. Например, меры по продажам продуктов топ-линии дополнить мерами по оценке их вклада в общий результат; меры количественные — мерами по улучшению качества; индивидуальные цели — целями команды; краткосрочные мероприятия — долгосрочными.
Так, в одной компании по производству велосипедов индивидуальное вознаграждение работников по результатам выполнения их индивидуального объема работ привело к риску качества продукции. Тогда по инициативе финансового директора разработали KPI по результатам работы производства и включили в них параметры безопасности, количества и качества произведенных велосипедов.
Финансовые специалисты помогут также умело балансировать между краткосрочными и долгосрочными целями и результатами. При жестких бюджетах существует риск ложной экономии, вместо инвестирования в повышение операционной эффективности. В таком случае расходы на проекты по развитию необходимых компетенций в будущем могут быть просто урезаны. Обучение, маркетинг, развитие бренда, дизайн продукта, исследования и инновации являются мягкими целями и одновременно — источниками нематериальных активов, необходимых для обеспечения долгосрочного успеха.
На практике балансировать между краткосрочным и долгосрочным всегда вызов для менеджеров. Обсуждения дел только на следующий год недостаточно, это краткосрочная перспектива. Задача специалистов — показать бизнесу необходимость в дополнительной доходности компании. Для этого используется система показателей и мер как финансовых, так и нефинансовых (50/50). Нефинансовые меры по существу направлены на создание базы доходов в будущем. Поэтому в некоторых компаниях балансирование текущей и будущей производительности закреплено в их культуре, учитывается в методах работы и встроено в бизнес.
Нематериальные активы, например отношения с клиентами, ноу-хау и человеческий капитал, стратегическое видение и интеллектуальная собственность организации, оказались самыми важными активами при определении ее стоимости (результаты опроса CGMA более чем 300 руководителей). В большинстве же компаний такие активы не измеряются и не контролируются, поэтому управлять ими эффективно пока проблематично (см. рис. 2).
Финансовый специалист должен вносить четкость и ясность в понимание управленческих вопросов и их приоритетов для менеджмента. Например, в некоторых компаниях управляют бизнесом как процессом, а в других — как портфелем проектов. Различие в оценке эффективности в том и другом случае важно с финансовой и экономической точек зрения. Текущими операциями управляют как процессами, а долгосрочными инициативами — как проектами, чтобы генерировать доходы в будущем. Поэтому оценивать эффективность проекта на любой момент времени следует с учетом всех потраченных средств и вероятных затрат, необходимых для завершения проекта.
Выполнение проекта включает стадии проектирования, разработки и производства. Учет по проекту важен для управления создаваемой стоимостью и особенно для долгосрочного проектирования и построения проекта. Поэтому измерять и управлять производительностью необходимо как при планировании, так и при исполнении графика проекта и бюджета.
Финансовый партнер вносит объективность и рациональность, учитывает интересы развития бизнеса в целом и его акционеров. И если его участие поможет компаниям устойчиво развиваться, такие специалисты будут играть более влиятельную роль в принятии решений и управлении производительностью.
1 Под специалистами финансовых служб наряду с финансистами понимаются специалисты по учету, экономисты и контроллеры.
2 Исследование «Finance business partnering: the conversation that count» («Финансовая служба как бизнес-партнер: общение имеет значение») проведено в рамках сотрудничества между американским институтом дипломированных бухгалтеров AICPA и Международной ассоциацией специалистов в области управленческого учета CIMA.