кто такой препарейшн в бургер кинг
Король-хулиган: как эпатаж помогает бизнесу Burger King в России
В январе 2010 года российское подразделение McDonald’s готовилось праздновать 20-ю годовщину открытия первого ресторана в стране. Юбилей подпортил конкурент: аккурат под праздничную дату вирусный ролик в интернете запустил Burger King (BK). Сеть только что пришла на местный рынок и решила отталкиваться от лидера индустрии (у McDonald’s было уже более 200 ресторанов в России). «Это было частью маркетинговой кампании. Я так и сказала руководству: у McDonald’s юбилей, мы должны выйти раньше», — признает в интервью журналу РБК Яна Песоцкая, гендиректор BK в России в 2010–2012 годах.
Ролик запомнился: на видео маскот BK — король Кинг — под изумленным взглядом пограничницы и в компании двух эффектных компаньонок проходил таможенный контроль в российском аэропорту. Позднее сеть отказалась от тиражирования образа Кинга, но тогда он помог решить поставленные задачи. При ограниченных ресурсах бренд повысил узнаваемость на новом рынке среди целевой аудитории — «янгстеров» 14–25 лет. «Burger King с самого начала был хулиганистым, чуть-чуть на грани. Мы понимали, что без агрессивной рекламы продвигаться будет тяжело», — объясняет Песоцкая. Но задача была победить, так что осторожничать сеть не собиралась.
Дерзкая стратегия сработала: российский BK не первый год растет опережающими темпами и в 2017-м был признан лучшим мастер-франчайзи в мире. В 2018 году выручка сети более чем из 500 ресторанов подскочила на 35% (около 29 млрд руб.), а чистая прибыль — в девять раз (0,9 млрд руб.). По оценке Euromonitor International, у BK уже более 10% рынка фастфуда (его объем оценивается в 500 млрд руб.), отставание от McDonald’s — менее 8%.
Акционеры BK не возражают против рекламных активностей, направленных на молодежь. Это большая смелость с их стороны, говорит Илья Шумский, региональный директор BK в Казахстане с 2014 по 2016 год. По его словам, в соседних странах представить столь агрессивный маркетинг невозможно: «В тех же Казахстане и Азербайджане, преимущественно мусульманских странах, определенные каноны поведения в обществе и бизнесе».
Нынешний гендиректор российского BK Дмитрий Медовый в интервью «Деловому Петербургу» заверял, что у компании тоже есть четкие границы понятий добра и зла. Но в последние годы реклама бренда не раз провоцировала скандалы — из-за слоганов вроде «Смотри не обострись», обыгрывания образа жертвы изнасилования и других методов на грани общественной морали. Компания приучила пользователей, что BK — это круто, объясняет Песоцкая: «Условно, в McDonald’s вы отмечаете детский день рождения, а в BK встречаетесь с компанией друзей».
К тому же громкие заявления, например, о покупке крейсера «Аврора» или выпуске презервативов со вкусом наггетсов, как правило, остаются декларациями. В открытом доступе удалось обнаружить всего один пример реализации подобных планов: в 2018-м BK зарегистрировал в Роспатенте заявку на производство товаров на основе мемов по мотивам песни Михаила Шуфутинского «3 сентября». Редко за шумихой в соцсетях следуют и реальные претензии. По данным центрального аппарата ФАС, в последние два года на рекламу сети поступило пять жалоб, возбуждено одно дело по подозрению в нарушении закона «О рекламе». На McDonald’s, для сравнения, за то же время жаловались дважды.
Журнал РБК узнал у авторов провокационной рекламы BK, как у их клиента получается оставаться главным возмутителем спокойствия на российском рынке и почему скандалы не идут в ущерб бизнесу. Дмитрий Медовый, директор по маркетингу Иван Шестов и представители большинства акционеров российского BK от комментариев отказались, представители головного офиса компании не ответили на вопросы. «На операционную деятельность, в частности, маркетинговую стратегию [BK] группа ВТБ никак не влияет», — сообщил журналу РБК представитель «ВТБ Капитала».
О «вкусах членов» не спорят
Burger King впервые решился пошуметь в инфополе в октябре 2015 года. Компания предложила «Роскосмосу» отправить на орбиту чизбургер в тюбике: письмо руководству госкорпорации подписал лично Медовый. Реакции не последовало, но цель была достигнута — об акции написали даже деловые СМИ, например, газета «Коммерсантъ».
Идея трюка родилась у агентства Fistashki: оно выиграло тендер на промо нового продукта в меню BK. Креативный директор Fistashki Павел Таргашин выходит на интервью из кабинета с табличкой «BDSM-ная». «Надо было рассказать, что в BK вообще есть такой продукт. Все знают про чизбургер из McDonald’s, а про его тезку из BK почти не слышали», — объясняет менеджер.
Хотя команда вдохновлялась концепцией fake news, о легенде прикрытия не забыли. «Даже нашли специалиста по молекулярной кухне и отыскали десять тюбиков для тестовых образцов, их отправили журналистам», — вспоминает Таргашин. Без учета креатива бюджет акции ограничился 10 тыс. руб.
Burger King Таргашин называет открытым и рисковым клиентом: «Они чаще предпочтут новое проверенному. Если бы мы сейчас делали рекламу чизбургера, придумали бы что-то связанное с VR или искусственным интеллектом».
Следующая кампания Fistashki превратилась в канонический пример продвижения BK в России: для рекламы острого воппера агентство придумало слоган «Смотри не обострись!» Таргашин заверяет: фраза задумывалась как первоапрельская шутка, ее должны были подкрепить YouTube-ролики с участием блогеров, в слезах поедающих «злейшие» бургеры. Но 30 марта заказчик, не предупредив агентство, запустил кампанию: баннеры появились на стартовой странице при подключении к Wi-Fi в московском метро. Концепция розыгрыша сорвалась, но всех спас наплыв пользователей в рестораны. «Нам повезло, что в апреле 2016 года не было других громких событий вроде присоединения Крыма», — объясняет Таргашин. Резонанс увеличила и проверка слогана ФАС (нарушений не нашли). Через неделю «на подмогу» агентству пришел сам BK — компания запустила новую хулиганскую акцию для мороженого с призывом «Давай налижемся!».
Креативный директор Fistashki не скрывает, что за «Смотри не обострись!» агентство неоднократно ругали коллеги. Главный контраргумент — статистика: тот самый воппер в Москве закончился спустя четыре дня после старта продаж. «Это было заигрывание с аудиторией, которая реагировала в духе: «А вот пойду и обострюсь!» — говорит Таргашин.
Менее удачной оказалась попытка пошутить над Американской киноакадемией, в адрес которой сыпались обвинения в дискриминации афроамериканцев. Fistashki, которое в 2016-м вело соцсети BK, опубликовало во «ВКонтакте» и Facebook провокационную шутку о том, что киноакадемики предпочитают воппер «на белой булочке» с еще более провокационным заходом: «Мы узнали вкусы членов киноакадемии».
«После публикации мы поняли, что фраза «вкусы членов» — не то, что должно ассоциироваться с едой, и скорректировали формулировку», — рассказывает Таргашин. Ошибку пришлось обыгрывать как шутку. Последствий не было, заверяет менеджер: BK, наоборот, понравилось, как Fistashki разрулило ситуацию. Зато не оценил юмора европейский офис заказчика — пост был удален. Правда, не из-за «членов», а из-за некорректной подачи темы дискриминации.
Fistashki не сотрудничает с BK с 2017-го. Но обкатанную стратегию продвижения подхватил новый подрядчик — агентство «Главпиар».
Тонкий интеллигентный юмор
«Вместо того чтобы извиняться, косяк надо перебить еще более сумасшедшей новостью — придумать новую дрянь», — делится секретами профессии с журналом РБК гендиректор «Главпиара» Олег Воронин. О главном клиенте агентства он отзывается хвалебно: «Кроме BK, все на рынке ссыкуны. Хотят делать так же, но боятся».
«Главпиар» поставил на поток скандальные акции от BK. «Потребитель держит в голове пять—семь тем из новостного потока, мы делаем так, чтобы заказчик был частью этих инфоповодов», — говорит глава агентства. На счету его подчиненных — около 30 акций для BK. За редким исключением кампании абсолютно не пошлые, настаивает Воронин, хотя среди творений «Главпиара», например, предложение певице Ольге Бузовой стать лицом слогана «В рот круглый год». Табуированные темы — политика, религия, национальный вопрос и сексуальные меньшинства, а также шутки о сотрудниках BK, перечисляет собеседник журнала РБК.
Юмор агентства он называет тонким и интеллигентным. Запрос на него от BK до июля 2018-го, когда стороны прервали сотрудничество, исходил примерно дважды в месяц. Далее следовал мозговой штурм, по итогам копирайтеры рождали до 50 идей. Пять самых удачных предлагались BK. Тот делал выбор, а агентство сопровождало акцию «доказухой» — писало «официальное» письмо, жалобу или изготавливало тестовый образец. Той же Бузовой во время развода с футболистом Дмитрием Тарасовым BK отправил бургер с соусом из хрена в коробке с надписью «Большой хрен для Ольги Бузовой».
Клиент установил агентству жесткие KPI: акцию должны осветить топ-5 цитируемых сетевых СМИ из рейтинга «Медиалогии» за предыдущий год. Если цель выполнялась, «Главпиар» получал 600 тыс. руб., за три «попадания» — 350 тыс., а за четыре промаха не получал ничего.
Тема рекламы, которую не любит Воронин, — нападки на McDonald’s: «Американский маркетолог Джек Траут говорил, что участник рынка № 2 всегда должен атаковать № 1. BK этот прием нравится. И хотя я не сторонник такого подхода, понимаю, что из пяти идей заказчик выберет ту, что троллит McDonald’s». Так на свет родились слоган «ПШЛНХ, МКДНЛДС» и требование запретить прокат фильма «Оно» из-за сходства главного злодея с маскотом Рональдом Макдональдом. Гендиректор McDonald’s в России Марк Карена на вопрос, почему компания не отвечает на подобные акции, передал журналу РБК: «Наше внимание направлено на то, чтобы предоставить посетителям качественные продукты по доступной цене».
Стратегию BK на случай маркетинговых кризисов Воронин сравнивает с планом «Крепость», при котором силовики охраняют важные объекты, не покидая здание. «Если случается что-то невыгодное компании, ни один журналист не получит комментарий», — говорит гендиректор «Главпиара». В пример он приводит историю с попыткой BK выразить соболезнования семьям жертв пожара в ТЦ «Зимняя вишня». В одном из ресторанов по инициативе директора тогда появилась заставка «Скорбим Кемерово», а по соседству остался висеть плакат «Готовим на огне с 1954 года». Пока соцсети шумели о глумлении, компания сохраняла режим тишины. В итоге критики успокоились спустя пару дней, и объяснений от BK не потребовалось.
Но отмолчаться получалось не всегда. Летом 2018-го мировые СМИ облетела новость о предложении BK россиянкам забеременеть от звезд футбола во время чемпионата мира. По данным Воронина, извиниться от российского подразделения потребовал головной офис. Проблемой оказался глобальный охват инфоповода, считает гендиректор «Главпиара»: по его словам, руководители местного BK постоянно огребают от владельцев франшизы, но, пока скандал не выходит за пределы страны, им есть что противопоставить — динамику продаж.
В самом российском офисе BK главный лоббист громких акций — директор по маркетингу Иван Шестов, рассказывает Воронин: по его словам, гендиректор подразделения Дмитрий Медовый абсолютно доверяет топ-менеджеру.
Крутые яйца
Медовый и сам участвовал в скандальных акциях. В одном из роликов менеджер появился в компании героев, напоминающих Рональда Макдональда и маскота KFC полковника Сандерса. После слов Медового «Потому что у наших куриц яйца круче» сюжет ТВ- и интернет-версии видео разделялся: на ТВ «Сандерс» заглядывал под стол, в Сети — обнаруживал под столом курицу с мужскими яичками, а «Макдональд» просил потрогать. «В наших коммуникациях мы ориентируемся на гостей, а не взаимодействие с другими участниками рынка», — прокомментировала нападки BK глава маркетинга «KFC Россия» Елена Пишкова.
Этот ролик — творение еще одного подрядчика BK, агентства SHMA! «Цена провокационного маркетинга — когда готовый ролик могут снять с эфира или не взять в ротацию. И BK — пример для остальных. Они работают по принципу: «Ввяжемся, а там разберемся», — говорит гендиректор SHMA! Олег Шестаков.
Он тоже отмечает высокий уровень доверия между Медовым и Шестовым: когда директор по маркетингу попросил гендиректора BK сняться в ролике про яйца, тот согласился после недолгих уговоров и в итоге четко отыграл сцену и уехал со словами: «Дальше делайте что хотите», — вспоминает Шестаков. По его словам, BK — единственный клиент, для которого смешные идеи — полноценный рабочий материал.
Креативный директор SHMA! Саша Ардабьев так описывает схему взаимодействия: от BK приходит бриф на продукт, после чего он вместе с Шестаковым отправляется в ресторан и заказывает это блюдо. «Пробуем, изучаем, следим за реакцией гостей и на основе этого разрабатываем идею», — объясняет менеджер.
Поскольку SHMA! специализируется на видео, им приходится придумывать менее вызывающие провокации «для телека»: так, вирусным получился ролик с песней про наггетсы на мотив шлягера «Ландыши». Мелодия оживила видеоряд, предварительно спущенный агентству BK. «Ландыши» одолели как версии «наггетсы на снегу» и «плачут наггетсы в автомате», так и идеи рэп-сопровождения и гипнотического аудиоряда, перечисляет Шестаков.
Сотрудничество с BK не всегда предполагает большой бюджет на съемку: например, еще в одной телерекламе пришлось сниматься лично гендиректору SHMA! Шестаков объясняет: работа с BK — скорее качественное пополнение портфолио, чем заработок больших денег. В перспективе компании придется выводить провокацию на другой уровень, уверен глава SHMA! «Ведь провокация бывает разная: и со спущенными штанами, и с белыми голубями. BK — растущий бренд, и социальная ответственность должна появляться. Это приведет к росту аудитории», — рассуждает Шестаков.
«Насоси на воппер»
О смягчении маркетинговой риторики BK с весны 2018 года думает еще одно агентство — Possible (входит в британскую группу WPP). Сначала Possible выиграло тендер на рекламу яйцебургера (ролик со слоганом «Одобрено русскими!»), а позднее предложило клиенту подумать о «более позитивной коммуникации, поскольку рынок подустал от агрессии», рассказывает аккаунт-директор агентства Анастасия Горшкова. Ее коллега, креативный директор Марьям Ахунова, выделяет еще один недостаток кампаний BK — на них слабо реагируют женщины.
$4,6 млрд
составила выручка холдинга RBI (в него входит Burger King) в 2017 году
27,7 млрд руб.
составила оценка российского Burger King ВТБ в 2018 году
31%
составил средний рост выручки российского Burger King в 2015–2017 годах
Источники: СПАРК, данные компаний
Первой попыткой агентства обыграть альтернативный образ бренда стала акция для доноров «Кровь за кровь» в Екатеринбурге, приуроченная к Хэллоуину. Количество доноров, которым дарили забрызганный искусственной кровью халат и зеленый воппер, в городе выросло вдвое, утверждают менеджеры Possible. Причем, чтобы сбавить привычный уровень напора BK, им пришлось отговаривать клиента от варианта слогана «Насоси на воппер», вспоминает Горшкова.
Впрочем, другая реклама от Possible соответствует устоявшемуся имиджу бренда. На тот же Хэллоуин агентство предлагало компании купить землю под условное кладбище, на котором любой желающий мог бы похоронить что-то плохое. Possible готовило и новый для BK формат — интеграцию в шоу канала ТНТ4 «Прожарка», где комики шутят о звездах. «Burger King не ограничивали нас в том, что может служить предметом для шуток», — рассказывает креативный директор ТНТ4 Иван Калашников. «Прожаривали» в выпуске «клоуна Рому» и «полковника Саню» — очередной привет конкурентам BK. «В первой версии сценария мы хотели убрать пару жестких шуток. А маркетинг BK спросил: «Что это за детский утренник?» — смеется Ахунова.
Сотрудничество с каналом не заставило компанию раскошелиться. «Помогло то, что Гавр Гордеев (директор ТНТ4. — РБК) и Калашников были заинтересованы в интеграции. Даже понизили гонорар ведущего Ильи Соболева», — отмечает Горшкова. По ее словам, расходы на производство (без учета гонораров ТНТ4 и работы агентства) составили около 2 млн руб. Пресс-служба ТНТ4 комментировать коммерческие вопросы отказалась. Похулиганить Possible решило и в честь 3 сентября — даты, увековеченной в интернет-фольклоре Михаилом Шуфутинским. За неделю до «дня X» BK прислал агентству задание сделать что-нибудь прикольное. В итоге команда подготовила кампанию «Шуфутинский воппер, прожаренный на костре, с добавлением рябинового соуса и завернутый в лист календаря». Изготовить продукт не в сезон рябины BK не успел, но анонс в пабликах разместил: один пользователь в комментариях даже пожаловался, что не смог купить разрекламированный продукт.
Запуск следующей кампании для BK Possible планирует на декабрь. «Она не связана с актуальными вещами, хайпом. Но построена на чисто русском инсайте», — говорит Ахунова. На вопрос о том, не превратится ли добрый BK в копию заклятого конкурента, сотрудницы Possible отвечают отрицательно. «Даже если Burger King пришел в больницу сделать что-то хорошее, дверь он откроет с ноги», — обещает Горшкова.
«Рисуйте сами, мы за попкорном»
Пока одни подрядчики планируют менее эпатажную стратегию для BK, другие трудятся над закреплением за брендом имиджа провокатора рынка. К последним можно отнести агентство MDK, совладельца знаменитого паблика «ВКонтакте». «Иван Шестов регулярно пытается взять нас на понт сообщениями в духе: «Думал, вы креативнее». Но у нас на такие вещи иммунитет», — рассказывает управляющий директор MDK Мария Вылегжанина.
С февраля 2017-го агентство ведет соцсети BK в России. Со своим пабликом MDK работу разграничивает. «Задача паблика — хайп, прирост подписчиков, удержание популярности. С BK делаем то же, но в границах брендбука», — объясняет Вылегжанина. Границы эти MDK узнало уже после победы на тендере. «Поскольку головной офис иногда обращает внимание на российский, выяснилось, что даже изображение девушки в купальнике невозможно», — рассказывает менеджер агентства.
Первым стресс-тестом для MDK стал скандал из-за использования в пабликах BK образа Дианы Шурыгиной — жертвы изнасилования, историю которой подробно освещали СМИ. Мем «На донышке» рекламировал акцию «Второй Биг Кинг бесплатно». Через день пост был удален: по данным Вылегжаниной, предупреждение пришло из головного офиса BK. После инцидента MDK настояло на пересмотре регламента работы. «Если до этого для публикации достаточно было «ок» в чатике, то после — каждая публикация согласовывается в письменном виде, а особенно рискованные — в отдельной форме с картинкой и копирайтом, где указано, что всю ответственность несет заказчик», — говорит Вылегжанина. BK же ввел штрафы за несогласованные публикации — 1 млн руб. за пост.
Пересмотр контракта привел к снижению рентабельности проекта для агентства, сетует управляющий директор MDK. Суммарно объем контракта укладывается в 20 млн руб. в год. В 2018-м MDK повысило цены для клиента примерно на 25%.
Вылегжанина утверждает, что мем с Шурыгиной утвердил заказчик, а сама она увидела картинку опубликованной. «Потом спросила у коллег: «Вас что, история с могилками (в 2015‑м MDK опубликовало новость о смерти певицы Жанны Фриске с текстом «А я ни разу не была в могилке». — РБК) ничему не научила?!»
Менеджер хвалит моральную готовность BK работать в жесткой стилистике MDK. Тот же мем про Шурыгину, по ее данным, спровоцировал рост продаж рекламируемого продукта, хотя эффект от маркетинговой активности сеть никогда не раскрывает. С момента, когда MDK взялось за ведение паблика BK во «ВКонтакте», количество подписчиков выросло с 800 тыс. до 2,2 млн.
Вылегжанина подтверждает, что BK «не самый прибыльный клиент». Но на одну щедрую акцию компанию MDK все же раскрутило: сеть потратила 10–15 млн руб. на бота и стикеры «Я тебя раскурячу». Чаще же агентству называют «минимальный» бюджет — около 100 тыс. руб. За эти деньги MDK готово сделать пару мемов и промо. «Шестов иногда находит других исполнителей. Мы парируем: хоть сами рисуйте, мы за попкорном», — рассказывает Вылегжанина.
Команда агентства не раз задавалась вопросом, продолжать ли работать с BK, признается менеджер: «Если мы расстанемся, то ничего не потеряем. Вопрос не в деньгах, а в моральной готовности вести клиента, работать с его креативом». Решение на 2019 год пока не принято. По мнению управляющего директора MDK, BK стоит «продолжать идти агрессивно, ржать, провоцировать людей на реакцию, но уходить от туалетной тематики». «Мы предлагали свое видение бренда два года назад, но BK не стал это реализовывать. Хотя на мой взгляд, стратегия должна быть хотя бы на год. Пока нельзя сказать, что концептуально она существует», — заключает Вылегжанина.
«То, что они делали более 20 лет, мы достигли за шесть. »
«Люди тратят деньги в ресторанах, чтобы получить хорошие впечатления, — объясняет президент сети Burger King Хосе Сил. — Наша задача — обеспечивать гостей хорошим сервисом и вкусной едой по приемлемым ценам, а также сделать максимально удобным процесс покупки, использовать для этого новые технологии». Конкурентов Хосе Сил не боится: он самолично обедает и в своих ресторанах, и у конкурентов. «Я уважаю конкурентов Burger King, но из их меню мне ничего не нравится».
Хосе Сил — президент сети Burger King Фото: Роман Пименов/Интерпресс/ТАСС
«В РОССИИ У BURGER KING БОЛЬШОЕ БУДУЩЕЕ»
В России у Burger King работает лучший мастер-франчайзи с выручкой более 20,5 млрд руб., а все продажи бренда вдвое больше. Президент сети Хосе Сил мечтает потеснить лидера российского рынка фастфуда — McDonald’s.
Сеть ресторанов быстрого питания Burger King вышла на российский рынок значительно позже своего основного конкурента — McDonald’s. Но через шесть лет занимает, по данным Euromonitor International, 2-е место по продажам среди сетей фастфуда в России. Правда, с большим отставанием от лидера, а в спину дышит третий крупный игрок — KFC. Президент Burger King Хосе Сил говорит, что компания планирует стать лидером на российском рынке, который входит для нее в пятерку важнейших, однако на вопрос, когда это может произойти, отвечает, что иногда мечты не имеют конкретных сроков.
Кроме Burger King в Restaurant Brand International (RBI) входят сеть кофеен Tim Hortons и Popeyes Louisiana Kitchen (сеть быстрого питания, основа ассортимента которой блюда из курятины). Пока они не представлены в России, но такую возможность в компании рассматривают, сообщил Сил.
Президент Burger King дал интервью «Ведомостям» в Санкт-Петербурге, куда в конце 2017 г. приехал на открытие 500-го ресторана сети в России. В беседе участвовал Дмитрий Медовый, гендиректор «Бургер рус», которая в прошлом году признана лучшим мастер-франчайзи Burger King в мире.
— В одном из интервью в 2012 г. вы говорили: «Россия очень привлекательный рынок для развития. Преимущественно благодаря сильной экономике». С тех пор темпы экономического роста серьезно замедлились. Изменились ли ваши ожидания?
— В России у Burger King большое будущее, в этом я не сомневаюсь.
У нас великий бренд, сейчас он сильнее, чем когда-либо. Клиенты оставляют очень много положительных отзывов: им нравится, как приготовлена еда, нравится меню, оформление ресторанов. Независимо от макроэкономических условий Burger King остается рестораном на каждый день. Поэтому мы ожидаем еще много-много лет благоприятного развития на этом рынке.
— Но доходы людей снижаются.
— Бренд растет быстрее, чем когда-либо. К середине 2017 г. рост в годовом исчислении составил 40% с учетом новых ресторанов.
Мы не раскрываем абсолютных показателей, но могу сказать, что увеличивается и оборот like-for-like, и количество ресторанов. Мы надеемся сохранить нынешние темпы роста. Сильные стороны Burger King — вкусная еда, приятная для гостей цена и доступность ресторанов. С 2010 г. в России их открылось уже 500. Ресторан в «Домодедово» — второй по величине в регионе EMEA (Европа, Ближний Восток, Африка).
— То есть снижения спроса вы не заметили?
— Мы каждый день боремся за увеличение доли рынка и видим позитивные изменения.
— Вы вторая по величине сеть фастфуда в России, ваш единственный конкурент.
— Как вы собираетесь конкурировать с McDonald’s, чтобы стать первым по величине игроком?
— Люди тратят деньги в ресторанах, чтобы получить хорошие впечатления. Наша задача — обеспечивать гостей хорошим сервисом и вкусной едой по приемлемым ценам, а также сделать максимально удобным процесс покупки, использовать для этого новые технологии: сервис мобильной оплаты, доставку домой или в офис. Если мы будем делать это, учитывать потребности наших гостей, то сможем наращивать свою долю рынка и станем номером один в этой стране. Это наша задача, это мечта.
— Когда вы планируете ее реализовать?
— Иногда мечты не имеют конкретных сроков. Но это цель, к которой мы стремимся.
— Что означает для Burger King российский рынок? Какая доля выручки приходится на него?
— Это один из пяти основных рынков для нас наряду с Китаем, Бразилией, Испанией и США. Доли отдельных стран мы не раскрываем. Россия — один из самых быстрорастущих рынков, он очень важен для нас.
— Из трех сетей, которыми владеет RBI, у Burger King самые высокие темпы роста. В III квартале продажи глобально выросли на 3,6%.
— Мы входили в число самых быстрорастущих брендов в мире. У всех ресторанов RBI огромный потенциал. Tim Hortons уже три года входит в нашу семью брендов. Это канадская сеть, которая начала развиваться в США и по всему миру — Великобритания, Филиппины, скоро будут открываться рестораны в Испании и Мексике. Popeyes Louisiana Kitchen мы приобрели только в марте 2017 г. и надеемся, что у нее тоже большой потенциал для глобального развития
— Планируете ли привести эти сети в Россию?
— Изучаем такие возможности, но говорить о детальных планах пока рано.
— Не собираетесь менять название своих ресторанов Hungry Jack на Burger King?
— Hungry Jack — это рестораны нашего партнера в Австралии, в них такие же продукты и технологии, как и в Burger King.
«ЗА МЕСЯЦ Я БЫВАЮ В 20–30 РЕСТОРАНАХ В РАЗНЫХ СТРАНАХ»
— Расскажите о себе, ваша биография не очень известна.
— Я кубинец, родился в Майами, куда мои родители приехали в начале 60-х гг. В Burger King работал сначала юристом, потом стал заниматься операционным бизнесом.
В 2010 г. ушел из Burger King в Wal-Mart, но меньше чем через год бразильский фонд 3G Capital купил Burger King и пригласил меня назад. Вернувшись, я отвечал за операции в Европе и на Ближнем Востоке, это самый быстрорастущий сегмент нашего бизнеса. Тогда я познакомился с Дмитрием [Медовым] и вместе с Александром Колобовым и «ВТБ капиталом» мы начали бизнес в России.
В конце 2014 г. мы создали RBI, я стал исполнительным вице-президентом и возглавил Burger King.
Я женат, у меня двое детей — дочери 21 год, сыну 17 лет.
— Что вам кажется самым интересным в вашей сегодняшней работе по сравнению с юридической карьерой?
— Нет ничего более захватывающего, чем заходить в ресторан, смотреть, как работает команда Burger King, общаться с сотрудниками и менеджерами, находить проблемы и решать их, чтобы наши рестораны становились лучше. Заниматься этим изо дня в день сложно, но интересно. Мне нравится возможность слушать людей, узнавать что-то новое, по возможности помогать, оказывать поддержку. Неважно где — в штаб-квартире или в других странах, где работают наши франчайзи.
Это привилегия владельца сети, которая обслуживает миллионы людей по всему миру.
— У вас есть акции RBI?
— Информация об этом есть в отчетности, которая доступна для всех. Да, я партнер и совладелец компании, это вызывает у меня гордость. Предоставление доли или опциона — один из способов мотивации менеджеров открытой компании.
— Сколько времени вы проводите в поездках и часто ли бываете в России?
— Я путешествую довольно много — две-три недели каждый месяц, с 2010 г. я бываю в России примерно 4 раза в год. Мне уже несколько раз приходилось получать новую визу, но это одно из моих любимых мест. Здесь у Burger King одна из самых сильных в мире команд.
«Бургер рус» в этом году получила титул лучшего мастер-франчайзи Burger King в мире, церемония проходила в Лас-Вегасе. Мы давние партнеры, и отношения очень хорошие. Но при выборе оцениваются объективные критерии: операционные результаты, продажи, трафик (посещаемость), маркетинговые инициативы, открытие новых точек, много других факторов.
— Российско-американские отношения ухудшаются. Вы почувствовали это? Сложнее ли стало получить визу?
— Нет, не стало. Мы сфокусированы на наших гостях, на открытии новых ресторанов, соблюдении технологий, найме и обучении людей. Мы занимаемся этим по всему миру, и Дмитрию с командой это очень хорошо удается.
— Часто ли вы бываете в ресторанах Burger King?
— За месяц я бываю в 20–30 ресторанах в разных странах.
— А что заказываете? Какое у вас любимое блюдо?
— Я стараюсь попробовать все, в том числе салаты, молочные коктейли, картофель фри, курицу.
Но в выходные, когда мы идем в ресторан всей семьей, я заказываю воппер с сыром без майонеза и лука и с маринованным огурцом.
— Вы как тайный покупатель приходите или вас узнают?
— Сотрудники знают о моем приходе.
— А в рестораны конкурентов заходите?
— Мы мониторим их постоянно.
— А там что вам нравится?
— Я уважаю конкурентов, но из их меню мне ничего не нравится. И я не хочу упоминать их название.
«МЫ ВСЕГДА СТРЕМИЛИСЬ РАБОТАТЬ С РОССИЙСКИМИ ПОСТАВЩИКАМИ»
— Какая у «ВТБ капитала» доля в «Бургер рус»?
— Мы не раскрываем долей. Собственники ООО «Бургер рус» — Burger King, «ВТБ капитал» и совладельцы «Шоколадницы». Миноритарная доля у международного инвестиционного фонда, который мы не называем. Он стал совладельцем несколько лет назад.
— На рынке считается, что получить франшизу McDonald’s нелегко. Насколько сложно стать партнером Burger King?
Дмитрий Медовый: Мы стали открывать рестораны по франшизе в 2010 г. Но процесс начался за пять лет до этого. Несколько раз мы почти подписали соглашение, но разные обстоятельства мешали. Ресторан в ТК «Европейский» не соответствовал требованиям по техническим характеристикам [Burger King]. И он работал несколько лет под вывеской «Сити бургер». Потом похожая история случилась в ТК «Метрополис». Мы вложили деньги в открытие ресторана, который был близок по характеристикам к Burger King, но соглашение снова не удалось подписать, так появился второй «Сити бургер». Мы почти четыре года управляли этими ресторанами, получили субфраншизу на Россию. И наконец в 2010 г. Burger King решил, что пора выходить на российский рынок. Мы немного изменили дизайн ресторанов, технологии, поменяли вывески. Самое главное — к тому времени у нас уже была команда, готовая к работе.
Хосе Сил: Это отличная история, она доказывает, что невероятные события случаются. У Дмитрия и Александра была мечта, было видение того, как Burger King будет развиваться в России, задолго до выхода сети на рынок. Настойчивость и тяжелый труд помогли им достичь цели.
Потом они доказали, что за год можно открыть 100 точек, стать второй по величине сетью фастфуда в России.
Я горжусь тем, что мы партнеры.
— А что с субфраншизой?
Д. М.: Мы попробовали и решили развивать свои рестораны, так что субфраншизу практически не продаем. В дальнейшем будем в 99% случаев открывать свои рестораны.
— Сколько у вас партнеров?
Д. М.: Меньше пяти. Мы создаем свою компанию, сами расширяем сеть, для этого есть финансовые и человеческие ресурсы. Когда мы открываем свои рестораны, даем сотрудникам продвигаться по карьерной лестнице.
— В 2011—2012 гг. партнером Burger King была Ginza.
Х. С.: Да, они открыли несколько ресторанов, но остались субфранчайзи. Соглашение заключено на несколько лет. Наш главный партнер в России — «Бургер рус».
Д. М.: Это контрактные обязательства, у них два ресторана. Не так много. Контракт действует еще несколько лет.
— Кто ваши поставщики в России?
Д. М.: В России у нас почти 90% продуктов местные, кроме картофеля фри и бекона, производство которых планируем локализовать в ближайшие месяцы. Наш партнер «Белая дача» открывает завод в Липецкой области, который с начала 2018 г. будет поставлять картофель. В начале года компания «Марр Руссия», которая поставляет нам мясо, намерена перенести в Россию производство бекона. (9 января представитель «Бургер рус» сообщил, что «Марр Руссия» уже перенесла производство бекона из Италии в Подмосковье. — «Ведомости».)
Х. С.: Все продукты, которые поставляются в наши рестораны, должны пройти проверку и получить разрешение. Мы проверяем качество, безопасность, в том числе проводим тайные проверки.
— Часто отказываете поставщикам?
Х. С.: Если поставщик не соответствует стандартам, договор с ним не будет одобрен.
— Но часто ли такое случается?
Х. С.: Нет, не часто. На такой случай у нас есть резервный вариант. Но в России таких ситуаций не было.
— Когда вы начинали, какова была доля импортных продуктов?
Х. С.: В любой стране мы начинаем работу, как правило, с импортными продуктами, потом делаем аудит локальных поставщиков и выбираем тех, кто соответствует нашим стандартам качества и безопасности, налаживаем отношения с дистрибуторами. Сначала выходим на рынок, потом локализуем сеть снабжения.
— Почувствовали ли действие запрета на импорт продуктов в Россию?
Х. С.: Мы присутствуем более чем в 100 странах по всему миру и работаем в разных условиях, соблюдаем требования местных регуляторов, в том числе связанные с импортом. Каких-то особых сложностей в этом отношении в России не возникло.
— Возможно, эмбарго помогло локализовать поставки?
Д. М.: Мы всегда стремились работать с российскими поставщиками, в том числе чтобы избежать валютных рисков. Кроме того, это способствует созданию новых рабочих мест в России.
— Сколько у вас поставщиков?
Д. М.: Немного. Две компании поставляют мясо и курицу, одна — салат. Наличие местных партнеров позволяет нам расти. Мы не стремимся часто менять их, поэтому подписываем долгосрочные договоры. Им надо инвестировать, брать кредиты. Мы тоже не заинтересованы в том, чтобы у них возникали финансовые проблемы.
— Пытаетесь ли адаптировать международное меню к местным вкусам, национальным традициям?
Х. С.: В наших российских ресторанах я каждое утро заказываю на завтрак сырники. Они очень вкусные.
Обычно у нас на 75—80% глобальное меню, а остальное — локализация, новые продукты (в том числе в рамках акций), снеки, десерты, напитки. Это позволяет проводить инновации, отслеживать предпочтения посетителей и представлять новые блюда. Например, в Японии у нас есть соус терияки. Но основной наш продукт — это все-таки бургеры.
Д. М.: У нас на время поста есть спецпредложение — вегетарианский бургер, есть фишбургер с рыбой, острый «Воппер диабло». Блюда с учетом местных вкусов не обязательно должны представлять национальную кухню. Мы готовим то, что нравится гостям.
«СРЕДНИЙ ЧЕК ПРИ ДОСТАВКЕ БОЛЬШЕ, ЧЕМ В РЕСТОРАНАХ»
— В России вы запустили доставку, оплату мобильным телефоном. Рассматриваете эти услуги как свое конкурентное преимущество?
Д. М.: Мы уже наладили доставку на всей территории Москвы и почти по всему Петербургу. Эта услуга пользуется большим спросом, потому что мы сделали ее бесплатной и быстрой, максимум 30 минут.
Мы стараемся следовать за потребителями, соответствовать их пожеланиям и потребностям. Обратная связь, которую мы получаем относительно нововведений, помогает совершенствоваться дальше. В частности, люди все больше пользуются гаджетами, поэтому мы внедрили услугу мобильной оплаты: сейчас достаточно скачать наше приложение на смартфон, сделать заказ прямо в нем и просто забрать в ресторане без очереди. Пока подобные сервисы я видел только в Америке и рад, что в России именно Burger King стал пионером в этом.
Х. С.: Люди приходят в Burger King за сэндвичем, который им нравится. Технология — это только продолжение нашего основного бизнеса; кто-то заказывает у кассы, кто-то — через мобильный телефон или киоск. На ключевых рынках технология оплаты через мобильное приложение уже работает. Это естественная часть нашего сервиса.
— Сколько продаж приходится на Delivery Club?
Д. М.: Мы начали сотрудничество только осенью 2017 г. Цифры раскрывать не могу, но, поверьте, это уже очень существенная выручка для нас.
Х. С.: Охват этой услуги будет расширяться, число заказов вырастет. Обычно средний чек при доставке больше, чем в ресторанах, заказывают на семью или компанию друзей.
— Среди акционеров «Бургер рус» — «ВТБ капитал». А эквайринг в киосках обеспечивает Сбербанк. Почему?
Д. М.: Кажется, это связано с возможностью использовать бонусы «Спасибо от Сбербанка».
Х. С.: Быть акционером и предоставлять услуги — это не одно и то же. Провайдер должен предлагать качественные услуги на хороших условиях, значит, Сбербанк оказался лучшим вариантом для нашего партнера.
— Сколько ресторанов в ближайшие годы собираетесь открыть в России?
Х. С.: Нет определенных планов относительно их числа, откроем, сколько будет нужно для обслуживания гостей.
— Каковы инвестиции в один ресторан?
Д. М.: Около 40 млн руб. в зависимости от формата.
Х. С.: От 30 млн до 40 млн руб.
— А срок окупаемости?
Х. С.: Очень приемлемый, особенно в России. Мы не называем показатели. Чем счастливее гости, тем больше зарабатывает франчайзи. Доходы зависят и от количества открытых точек.
— Какая часть вашего оборота приходится на пиво?
Д. М.: Очень маленькая, единицы процентов.
— Вы объявляли о планах развития в Сибири, но за Уралом у вас пока очень мало точек.
Д. М.: Мы меняем ситуацию. В 2017 г. открыли в Сибири около 10 ресторанов, такие же планы на 2018-й. Немного усложняет развитие логистика, но мы решаем эту проблему.
Х. С.: Это огромный рынок с большим потенциалом. Мы рассчитываем, что Сибирь будет самым сильным рынком для Burger King в России — там высокий ВРП, рынок общепита хорошо развит, там любят большие и вкусные бургеры. Между нашим брендом и вкусом сибиряков хорошая связь. Сейчас мы решаем вопрос с логистикой, это будет способствовать росту.
— Есть планы открывать в Петербурге рестораны на воде?
Д. М.: В Петербурге очень развито транспортное сообщение по воде, и с учетом туристов во время ЧМ-2018 по футболу водных пассажиров станет еще больше. Поэтому, конечно, нам интересно это направление.
— В России сеть недавно объявила о выпуске своей криптовалюты — вопперкойна, что даже привлекло внимание прокуратуры. Это по всему миру такая акция?
Х. С.: Это местная инициатива, о которой мы знаем.
— ICO не планируете?
Д. М.: Мы ведем консультации по этому вопросу с юристами.
— В последние годы проводили много промоакций в России. Нам приходилось слышать мнение потребителей, что это плохо отразилось на качестве.
Д. М.: Мы никогда не делали акции в ущерб качеству и не будем этого делать. Рост числа ресторанов и выручки был бы невозможен без этого, люди просто не придут, если еда будет некачественная.
Поставщики у нас прежние, требования к качеству — тоже. Лично я нигде не заметил ухудшения качества, не показывает этого и наш внутрикорпоративный контроль, в том числе тайные покупатели и обратная связь с гостями. Проверьте свои источники.
Х. С.: Когда мы выходим на рынок, проверяем поставщиков, проводим неожиданные и тайные инспекции. Это всё требования Burger King относительно качества еды и безопасности. И они ни разу не были нарушены, все правила и требования выполняются. Мы прислушиваемся к отзывам гостей, также проводим аудит бренда.
Анна Щербакова
«Ведомости», 09.01.2018
Хосе Сил — президент Burger King.
Родился в 1970 году в Майами. Окончил юридическую школу, работал в юрфирме.
2000 — начало карьеры в Burger King.
2005 — вице-президент Burger King в регионе «Европа, Ближний Восток и Африка» (EMEA).
2008 — вице-президент по операционной деятельности Burger King.
2010 — вице-президент и региональный генеральный менеджер Wal-Mart Stores во Флориде, с ноября 2010 года — исполнительный вице-президент Burger King, генеральный менеджер в ЕМЕА.
2014 — в декабре назначен президентом Burger King.