кто такой ресурсный менеджер
Управление ресурсами в WorkPoint
Ресурсное планирование проекта
Резервирование ресурсов
Ресурсы в консалтинге и профессиональных услугах — это сотрудники. Доступность ресурсов определяет возможность компании оказывать услуги. Кроме того, себестоимость труда сотрудников — это основные затраты и основа финансового учета.
Как управлять ресурсами так, чтобы всё получилось?
Ресурсное планирование проекта
В процессе планирования проекта менеджер должен определить:
Как это работает в WorkPoint?
Для чего нужен ресурсный план проекта?
Резервирование ресурсов
Один проект спланирован. Но что, если проектов много, и мы имеем дело с конфликтами планирования — один ресурс нужен на несколько проектах? Как понять, что в компании через два месяца будет не хватать ресурсов или наоборот, будет не хватать проектов?
Для ответов на эти вопросы необходимо управление пулом ресурсов. В WorkPoint это работает так:
Ресурсный менеджер — это выделенный сотрудник или линейный руководитель. Ресурсный менеджер работает с планом загрузки (резервирования) ресурсов. План загрузки работает с детализацией до уровня проекта, но показывает весь ресурсный пул целиком.
Планы на развитие.
Вскоре WorkPoint позволит формировать заявки на ресурсы из ресурсного плана проекта. Ресурсный менеджер получит возможность ее полного или частичного одобрения. Это будет мост между ресурсным планом проекта и планом загрузки пула ресурсов.
Эффективная система управления персоналом и ресурсами
Любая компания сталкивается с проблемой управления человеческими ресурсами и нуждается в эффективном инструменте, который бы решил эту задачу и помог улучшить работу компании в целом.
Разработчиками XB Software была создана удобная в использовании система управления персоналом и ресурсами, разработанная специально для IT-компаний – XB Staff Manager. Тем не менее, благодаря высокой степени кастомизации созданная система может быть легко адаптирована под нужды компаний любого сектора бизнеса.
Наша система управления персоналом прекрасно сочетает в себе важнейшие функции систем управления сотрудниками, постановки задач и отслеживания выполнения проектов. Она позволяет хранить всю необходимую информацию в одном месте и иметь быстрый доступ к ней в любое время.
Данная система будет полезна для:
Руководства компании – руководителей, HR менеджеров, менеджеров проектов
Клиентов компании – для того, чтобы они смогли отслеживать процесс выполнения своих проектов
Кроме того, система управления персоналом позволяет информировать клиентов о ходе разработки проекта. Мы добавили возможность мгновенной отправки сообщения клиенту о любых обновлениях в проекте.
Преимущества нашей системы:
Применяемые технологии и фреймворки
Основные компоненты системы управления персоналом
Разработанная система состоит из следующих разделов:
1. Staff Manager
Staff Manager (менеджер персонала) используется для хранения всей необходимой информации о сотрудниках, включая контактную информацию, дни рождения, должность, уровень заработной платы, навыки, квалификацию, заметки, оценку уровня производительности и т.д.
Staff Manager обеспечивает поиск по имени сотрудника, отображает список уволенных сотрудников, а также позволяет присвоить сотруднику статус (например, “испытательный срок”). Менеджер также может удалить данные учетной записи или экспортировать их в PDF-файл. (Данная функция недоступна в онлайн-демо). Staff Manager позволяет автоматически генерировать корпоративный e-mail адрес при создании новой учетной записи сотрудника.
Информация профиля включает два таба: Details (отображает контактную информацию, данные о квалификации и заметки), и History (отображает данные о заработной плате, а также о среднем уровне заработной платы в виде графика и таблицы).
Права доступа к графикам и таблицам с данными о заработной плате сотрудников имеют только два типа пользователей: Менеджер и Суперменеджер.
2. Resource Manager
Resource Manager (Менеджер ресурсов) создан для добавления задач и управления им, а также отслеживания процесса выполнения задач, их фильтрации по должности сотрудника, его загруженности, менеджеру проекта и квалификации cотрудника. Он позволяет конфигурировать вид плана-графика календаря (timeline view), а также способ отображения задач и всплывающих подсказок (тултипов). В данный инструмент также интегрирован календарь(элемент datepicker), что позволяет выбрать нужный временной интервал.
Внешний вид календаря, а также способ отображения задач и подсказок к ним могут быть настроены, как показано на картинке ниже:
3. PM Helper
PM Helper (Помощник менеджера проекта) позволяет добавлять проекты и управлять ими. Данные о проекте включают информацию о клиенте, ведущем менеджере проекта (LPM), название проекта, стадию разработки, временные рамки, оценку проекта, среднюю цену за час работы и общую стоимость проекта. Кроме того, имеется возможность добавления заметок по проекту, устав проекта, содержание проекта, техническое задание и т.д.
Типы пользователей
Мы создали 4 типа пользователей: Суперменеджер, HR Менеджер, Менеджер Проекта и Клиент. Данные пользователи имеют различные права доступа:
Суперменеджер имеет неограниченный доступ ко всей функциональности системы.
HR Менеджер имеет полный доступ только к разделу Staff Manager, в котором содержатся данные сотрудников. HR может добавлять/редактировать/удалять любые данные в этом разделе.
Менеджер проектов имеет расширенные права доступа. Он может управлять тремя разделами системы: Staff Manager, Resource Manager and PM Helper. Клиент может следить за ходом выполнения своих проектов в PM Helper и получать оповещения об обновлениях в проектах.
Обращаем ваше внимание, что система управления персоналом и ресурсами все еще находится в стадии разработки и постепенно будет приобретать все больше и больше полезных функций.
Вы можете оставить свою рекомендацию по функционалу либо написать отзыв о нашем продукте в нижеприведенной форме.
Project Manager: кто такой, зачем он нужен работодателям и как им стать?
Привет! Что же, это снова ребята из Hays, и снова пост с опытом и экспертизой рекрутеров. Но нет, мы не собираемся писать очередной материал про удаленку или про то, как айтишнику устроиться на работу. Сегодня мы разберемся с Project Manager’ами. Мы все чаще сталкиваемся с их наймом и отрабатываем кучу вопросов, в том числе и по специфике проджектов в сфере разработки ПО: кого ищут работодатели, какие они предъявляют требования? Об этом и поговорим.
Вообще роль Project Manager — типовая для команды, которая работает над каким-то проектом. Менеджер отвечает за реализацию в определенный срок проекта или идеи силами своей команды с использованием определенных ресурсов и в необходимом заказчику качестве. Словарное определение выучили, теперь по существу.
«Я больше склоняюсь к мысли, что Project Manager — это, по сути, лидер, который любит решать проблемы и работать с людьми. Они вместе с командой инженеров решают сложные задачи и координируют коллектив для движения к цели», — подчеркивает Игорь Мишуров, Technical Project Manager компании Virtual Health.
В России проектного менеджера воспринимают своеобразно. Где-то (часто в стартапах) PM вынужден тащить на себе еще одну роль (а то и несколько), а где-то обязанности проектного менеджера вешают на сотрудника, выполняющего другой функционал. Руководители часто не ценят PM’ов, не понимают объемность и важность их работы. И зачастую экономят — создают гибридные роли (project manager / product manager; project manager / tech lead; project manager / system analyst).
Так что такое и зачем нужен PM?
Чаще всего проектных менеджеров ищут для проектов по разработке прототипа, MVP (Minimum Viable Product) и модулей (функциональных блоков) программного продукта, отдельных фич и компонентов. Бывают случаи, когда компания ищет проектного менеджера, который будет отвечать за несколько проектов, реализуемых в рамках одного продуктового решения.
Основная задача PM — сделать работу так, чтобы клиенту все понравилось и у него не возникло претензий. Для этого PM управляет одной или несколькими командами, которые задействованы в цикле разработки ПО. Перед PM ставятся строго установленные сроки, ему выделяют определенный бюджет (и всякие другие ресурсы). А дальше — сам.
«Для меня самым главным в работе проектного менеджера остается то, что привлекло много лет назад: мне нравится решать сложные задачи в масштабе проекта, планировать проект на годы вперед и превращать набор проблем и pain points в детальный и подробный план. Кажется, мне просто нравится воплощать в жизнь то, что вначале представляется невозможным и непонятным», — рассказывает Игорь Мишуров.
Если обобщить, Project Manager:
· общается с заказчиком;
· обрабатывает требования — дробит их на более мелкие;
· ставит своей команде задачи, следит за временем и ресурсами;
· координирует и контролирует ход работы;
· управляет бюджетом проекта;
· ведет проектную и техническую документацию.
При этом планирование и реализация проекта основываются на водопадной или гибких методологиях (Scrum, Kanban, Lean, XP).
Сдувай пыль с диплома: какое образование нужно PM?
Если твой диплом уже год лежит на столе вместо коврика для мыши, пора это исправлять. Компании при поиске проджект-менеджера чаще всего указывают среди требований высшее образование в области управления проектами. Иногда подойдет и более краткосрочное — от недели до года — обучение от различных образовательных площадок.
Большое преимущество (а для некоторых компаний и обязательное требование) — официальная квалификация по управлению проектами. В России это чаще всего PMI. Сертификат подтверждает знание специалистом методологий, специального ПО, планирования, контроля изменений, реализации и завершения проекта.
Еще одно почти обязательное условие — регулярное повышение квалификации. Чтобы быть в теме и знать о передовых технологиях, методологиях и стремительно меняющихся бизнес-процессах, важно постоянно учиться. Будет особенно здорово, если кандидат проходил доп. курсы и имеет сертификат по Agile-методологии и ее фреймворкам.
«У успешного Project Manager’а я бы выделил несколько качеств: аккуратность, умение быстро вникнуть в задачу, умение отделять то, что движет проект к цели, а что — нет. Часто в роли проектного менеджера себя находят бывшие разработчики, которые научились строить проект изнутри и готовы на лидерство в команде. Если вам комфортнее с компьютером, это не означает, что вы не можете стать отличным Project Manager’ом, но коммуникация и умение строить отношения — это основной аспект работы», — утверждает Игорь Мишуров.
Еще в роли PM эффективно проявляют себя тестировщики или Team Lead команды тестирования и специалисты-аналитики (системные, продуктовые, бизнес-аналитики). Вырасти до роли проектного менеджера могут и координаторы проектов или ассистенты в проектном управлении.
Главное требование к идеальному проектному менеджеру в сферическом вакууме можно обозначить так: для достижения качественного результата он должен понимать специфику разработки ПО, инструментарий, методы тестирования, инструменты системного анализа, а иногда и особенности архитектуры продукта, если в команде нет Tech Lead, готового прийти на помощь.
О чем спросят на собеседовании?
На собеседовании наверняка будут задавать вопросы-кейсы по управлению людьми, взаимодействию с заказчиком и управлению процессами разработки. Потенциальный работодатель ждет, что кандидат подробно опишет сложные ситуации из своей практики и то, как он смог решить стоявшие перед ним задачи. К слову сказать, нам вы можете прислать резюме по этой ссылке.
Еще работодатель проверит основы знаний об артефактах, идеологии и структуре проектного управления согласно определенной методологии.
Зададут и вопросы по проектному планированию: как рассчитывается бюджет, сроки, ресурсы, что нужно учитывать. Компании важно понимать, что кандидат умеет просчитывать риски и заранее прорабатывать сценарии планирования.
«Я рекомендую всем начинающим руководителям проектов не забывать фокусироваться на рисках. Каждую неделю в спокойной обстановке (в нерабочее время, когда ваша голова разгружена от текучки) нужно спрашивать себя: что может помешать или мешает моему проекту быть выполненным?» — советует Игорь Мишуров.
Какие карьерные перспективы светят PM?
Внутри компании PM со временем может расширить свой функционал и увеличить зону ответственности — начать руководить сразу несколькими командами и проектами одновременно. И даже вырасти до Project Director.
А еще PM часто переходят в продуктовый менеджмент либо на роль Scrum Master или Agile Coach. А если Project Manager больше участвует в технической части процесса реализации проекта, то он может стать руководителем разработки или, например, Delivery Manager’ом.
10 лучших практик управления ресурсами
Что делать?
Преимущества управления ресурсами предприятия
Инструменты управления ресурсами. С чего начать?
10 лучших практик управления ресурсами
1. Сосредоточьтесь на самых дефицитных ресурсах
2. Согласуйте общий подход к определению приоритетов в работе с использованием общих ресурсов
3. Помните, управление ресурсами — это непрерывный процесс
4. Планируйте работу
5. Управление распределением ресурсов
6. Учитывайте рабочее время
7. Ролевое управление ресурсами
8. Учет внепроектного времени
9. Избегайте или ограничивайте многозадачность
10. Поддерживайте продуктивность самых ценных ресурсов
Что получаем в итоге
За последний год мир действительно сильно изменился, но общие правила игры в бизнесе все те же. Работает старая-добрая формула: «Сделай как можно лучше и быстрее, а денег потрать как можно меньше», в ковид-эпоху это только усугубляется.
Поэтому, зачастую принимается вполне стандартное и очевидное решение о том, что надо максимально загрузить команды работой и сосредоточить их на самых приоритетных задачах. Такая тактика хоть и понятна, но губительна, ведь на выходе мы получаем низкую производительность, срывы сроков, снижение качества, увеличение затрат и утечки выручки.
Те компании, которые это осознали, вводят в управленческую парадигму такой элемент как Управление Ресурсами. Под ресурсами здесь имеется в виду самый ценный капитал — команда.
Что делать?
Тут же возникает справедливый вопрос, как улучшить управление ресурсами, если люди уже работают на пределе. Первым шагом к качественному ресурсному планированию является осознание того, что высокий уровень загруженности ресурсов не является показателем хорошего управления ресурсами.
Правильное управление ресурсами — это обеспечение того, чтобы ваши ресурсы работали над проектами, отвечающими стратегическим целям, которые соответствуют их квалификации и где они имеют достаточную пропускную способность.
Компании постоянно перерасходуют людские ресурсы, что ограничивает рост и инновации, потому что без правильного подхода к ресурсному планированию невозможно определить какую задачу необходимо закрывать и когда ресурсы будут доступны.
Преимущества управления ресурсами предприятия
Да, управление ресурсами — сложный процесс, особенно в компаниях с широкой географией и с применением разных методологий работы между департаментами. Независимо от этого, есть три возможности, которые должно включать каждое ПО для управления ресурсами:
Управление загруженностью и спросом: оптимизация использования ресурсов путем определения приоритетности работ с учетом имеющегося ресурсного потенциала.
Утилизация ресурсов: обеспечение наличия необходимых ресурсов для поддержки стратегических целей.
Отслеживание прогресса и времени: убедитесь, что прогресс можно отследить, это особенно ценно при учете рабочего времени. Сравните запланированные трудозатраты с фактическими, чтобы лучше понять, на что действительно тратятся ваши ресурсы.
Использование эффективной системы управления ресурсами, обеспечивающей эти три возможности, позволит вашей организации:
Инструменты управления ресурсами. С чего начать?
Очень важно использовать инструменты управления ресурсами, которые подходят именно вашей организации. Компании часто полагаются на эксель и гугл таблицы для управления ресурсами из-за их доступности. Однако поддержание в актуальном состоянии нескольких электронных таблиц не обеспечивает должного масштабирования и часто становится преградой к оптимальному ресурсному планированию.
Использование ручного, ситуативного подхода к управлению ресурсами требует больших трудозатрат, что приводит к неточным и неактуальным данным, препятствует гибкости организации и создает нереалистичные представления о спросе и доступности ресурсов. Такой подход также не позволяет учесть нюансы, например необходимость внести небольшие изменения в уже внедренное решение или помощь другим командам на менее приоритетных проектах.
В результате, приступая к новой работе, вы можете оказаться позади, даже не подозревая об этом.
10 лучших практик управления ресурсами
1. Сосредоточьтесь на самых дефицитных ресурсах
Часто можно использовать правило 80/20, когда 80% запросов идут на 20% ресурсов. Это те исполнители, которые пользуются большим спросом для выполнения работы.
2. Согласуйте общий подход к определению приоритетов в работе с использованием общих ресурсов
Заранее создайте согласованный процесс скоринга проектов, это облегчит принятие объективных решений.
Отслеживайте незапланированную работу, которая отнимает ресурсный потенциал и создает скрытые задержки.
Помните, что чрезмерная загруженность сотрудников приводит к проблемам с качеством и снижению пропускной способности.
3. Помните, управление ресурсами — это непрерывный процесс
Стоит признать, что конфликты будут возникать, поскольку неожиданные события и изменения неизбежны (и чаще, чем хотелось бы!).
Работайте вместе, чтобы разрешить конфликты ресурсов на основе актуальных и будущих приоритетов.
4. Планируйте работу
Приведите проекты и задачи в соответствие со стратегическими целями, для достижения которых они предназначены.
Используйте автоматизированные процессы везде, где возможно. Это сократит административные расходы.
5. Управление распределением ресурсов
Если ресурсный менеджмент является чем-то новым для вашей компании, в качестве отправной точки используйте управление ресурсами на уровне этапа или проекта. Убедитесь, что решения по управлению ресурсами могут и должны меняться по мере изменения потребностей и задач.
6. Учитывайте рабочее время
Помните, что определенные команды в компании могут с большим нежеланием относиться к учету рабочего времени, поэтому будьте лояльнее, особенно в начале.
Внедрение ресурсного менеджмента проходит легче, если вести учет рабочего времени и управлять ресурсами в одном инструменте.
Используйте фактические данные для оценки эффективности и понимания динамики, это позволит улучшить будущее планирование.
7. Ролевое управление ресурсами
Используйте неименованные ресурсы, основанные на ролях, для долгосрочного планирования или когда конкретный ресурс не известен заранее.
Резервирование именованных ресурсов может быть полезно для среднесрочного планирования и процессов определения приоритетов.
8. Учет внепроектного времени
Убедитесь, что административное время, оплачиваемые отгулы и т.д. учитываются при планировании как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.
Не забывайте о непредвиденных проектных работах и предусмотрите механизм учета внепроектного времени.
Осознайте, что будут естественные потери времени на повседневные дела, такие как административные задачи (например, электронная почта, общие собрания и т.д.). Поэтому стоит использовать те инструменты для ресурсного планирования, где предусмотрены учет времени на некоммерческие проекты и отсутствия.
9. Избегайте или ограничивайте многозадачность
Многозадачность звучит эффективно, но часто приводит к снижению производительности. Постарайтесь ограничить количество параллельных задач, и ваши ресурсы будут работать лучше.
10. Поддерживайте продуктивность самых ценных ресурсов
И последнее, но, конечно, не менее важное: заботьтесь о своих ресурсах, потому что текучесть кадров приводит к огромным потерям в производительности/потенциале.
Предлагайте программы обучения и не перегружайте сотрудников, чтобы снизить уровень выгорания.
Что получаем в итоге
Отличное ПО для управления ресурсами и следование этим практикам приведет к оптимизации расходов, повысит точность планирования и прогнозирования, убережет от утечек прибыли и кадрового голода. Ну и, конечно, не оставит шансов хаосу и неразберихе в отчетах и электронных таблицах 🙂
Развитие потенциала ресурсных менеджеров компании КРОК
Как за 2 часа оценить потенциал, устранить ограничивающие убеждения и сформировать поведение сотрудника, не манипулируя им
Среди способов развития сотрудников компании есть много тех, о которых можно с гордостью отчитаться. Гораздо меньше таких, которые действительно что-то меняют. Нам повезло с компанией: она была требовательна к результатам и готова на эксперименты. И у неё была конкретная задача по развитию своих людей.
Эта компания – КРОК, один из лидеров российского рынка информационных технологий. Компания занимается проектной деятельностью, предоставляя полный портфель IT-услуг в области системной интеграции, цифровых, облачных, управляемых B2B-сервисов, консалтинга, продуктовых инноваций и других информационных технологий. Особенное внимание в КРОК уделяется поддержанию высокого уровня профессионализма более 2000 сотрудников, их постоянному обучению и развитию у них новых компетенций.
Сотрудники, навыки которых требовалось развить, исполняли роль ресурсных менеджеров. Ресурсные менеджеры управляют группами специалистов, назначая их на проекты. Конфликт вследствие необходимости одновременного участия одного и того же специалиста в разных проектах рано или поздно неизбежен. Ресурсный менеджер должен заботиться о том, чтобы его люди развивались, продвигались по карьерной лестнице, были компетентны и мотивированы. Следует отметить, что роль – это не должность, у сотрудника помимо роли ресурсного менеджера обычно есть ещё и собственный функционал!
В нашу задачу входило придумать эффективный и быстрый способ определения управленческого потенциала ресурсных менеджеров и его дальнейшего развития через предоставление полезных техник и обратной связи.
На тот момент у нас уже был опыт подобного проекта. Мы решили его доработать и перенести в развивающую среду КРОК.
Вот как выглядели основные шаги по разработке и реализации проекта:
Все этапы были реализованы быстро и качественно, благодаря совместной работе специалистов департамента HR КРОК и тренеров Mango! Такой подход обеспечил идеальный «тюнинг» проекта под задачи клиента.
«Актёрами» в кейсах были тренеры, к которым предъявлялись весьма высокие требования. Помимо умения вживаться в роль, тренер должен обладать корпоративным опытом, что гарантирует естественность поведения, цепкой наблюдательностью, способностью делать пометки во время диалога и на основании их давать немедленную качественную обратную связь. Если вам кажется, что любой тренер на это способен, то это не так. На профессиональном уровне такую работу могут выполнить лишь немногие. Нам пришлось «отсеять» 8 человек прежде, чем мы нашли «золотой состав».
Важнейшим фактором успеха проекта явилось присутствие во время игры руководителя участника и специалиста департамента HR в роли наблюдателей. По окончании диалога, часто достаточно сложного для участника, ему последовательно предоставлялась обратная связь.
Сначала это делал тренер-актёр, который исполнял свою роль и сообщал о собственных эмоциональных ощущениях от взаимодействия и о том, насколько он удовлетворён полученным результатом. Он же рекомендовал инструменты и практики по развитию. Затем менеджер участника давал ему обратную связь, исходя из контекста бизнеса, приводя примеры возможных сценариев развития событий. И, наконец, сотрудник департамента HR дополнял, исходя из своих наблюдений и соответствия поведения участника ценностям и культуре КРОК.
Каждый сотрудник участвовал в двух подобранных для него играх. Рекомендации, полученные во время первой игры, он незамедлительно использовал во второй, и это обусловило сильнейший эффект запоминания.
Честно говоря, не сразу всё пошло гладко. Требовалось какое-то время, чтобы даже опытный тренер вошёл в роль. В итоге мы пришли к варианту, когда за каждым тренером закреплялись одна-две игры с ролями, максимально подходящими ему по личностному типу.
В первое время обратная связь не всегда была корректной и подчас больше расстраивала, чем мотивировала участника. Со временем тренеры и наблюдатели сформировали опытные команды, в которых все понимали, кто и о чём говорит. Обратная связь превратилась в полезный диалог, увлекающий участника. Она стала преподноситься деликатно и уважительно, помогала раскрывать различные взгляды на ситуацию.
Мы пришли к тому, что за день тренер может отыграть не более 6 ролей. Такой подход обеспечил оптимальную нагрузку и одновременно с этим живую отработку каждого кейса без риска для тренера скатиться до шаблонных реакций, которые возникают от усталости.
Мы не раз испытывали удивительное ощущение, что проект стал инструментом развития не только для участников, но и для всех, кто был в нём задействован. Навыки наблюдения, предоставления обратной связи и управления эмоциями, благодаря частой практике значительно усовершенствовались.
Вот как описывает результаты проекта Елена Попкова, руководитель корпоративного университета КРОК: «Перед нами, как HR, стояла задача оценить потенциал наших текущих ресурс-менеджеров, посмотреть, как они справляются со сложными управленческими кейсами, и главное – дать им самим отрефлексировать свою работу в роли ресурс-менеджера. Казалось бы, невозможно сделать это за два часа, но у нас получилось выполнить ключевую задачу: ресурс-менеджеры по-новому взглянули на своё взаимодействие с сотрудниками. И особенно ценной для ресурс-менеджеров стала обратная связь от их руководителей-опытных управленцев, которые помогали найти в себе сильные стороны и точки роста. Наиболее полезным этот опыт стал для тех, кто работал в роли ресурс-менеджера меньше полугода. Через пару месяцев после деловых игр некоторые из них рассказывали, как они вспоминали этот опыт, сталкиваясь с подобными ситуациями на практике, и чувствовали себя увереннее».
На второй год реализации проекта у КРОК появилась новая идея – использовать кейсы не только для развития потенциала действующих ресурсных менеджеров, но и в процессе подготовки к этой роли тимлидов.
Вот, что отмечает один из наблюдателей Василий Мухин, заместитель директора по разработке программного обеспечения: «Нашей целью при проведении этих игр было оценить готовность тимлидов к задачам ресурсного управления и посмотреть, как они будут работать в индивидуальных беседах как с самими сотрудниками, так и с техническими менеджерами. Считаю, что нашу цель мы точно достигли и по итогам игр мы не только оценили их готовность и навыки такого общения, но и смогли составить ключевые направления роста для каждого из участников игр. В самих играх очень понравилась вариативность поведения тренеров: один и тот же кейс они смогли проиграть совершенно по-разному в зависимости от поведения испытуемых, при этом вскрывая слабые стороны конкретного человека. Именно это, на мой взгляд, позволило дать не шаблонную, а индивидуальную обратную связь каждому нашему тимлиду, которые по итогам дали очень высокие оценки тренингу. Уверен в том, что это наиболее удачный и эффективный формат проведения такого обучения!»
Во время самоизоляции мы перенесли проект в online и это удалось сделать не только без потерь, но и с явной выгодой! В отличие от тренинга с большой группой, которая выглядит в ZOOM, как набор почтовых марок, в таком формате полностью сохраняется ощущение живого общения один на один, а наблюдатели могут присутствовать теперь незримо и не смущать участника.
Мы считаем, что практика подобных бизнес-игр с разноплановой обратной связью – это интенсивный и максимально полезный способ развития сотрудника. Конечно, до устойчивого навыка далеко, но такой формат оставляет глубокий след в памяти и мотивирует участника пробовать полученные «фишки» ещё и ещё.
Корпоративная культура КРОК «дышит» развитием, основана на уважении к личности, что и стало главной причиной достигнутого результата. При этом мы абсолютно уверены, что в любой, даже самый иерархичной компании, такой опыт может быть применим на 100 %, потому что желание делиться, говорить друг другу добрые слова и вовлекать – это общечеловеческие ценности!