кто такой шаханов на ржд

Шаханов Дмитрий Сергеевич

Родился 23 января 1961 года в городе Барнаул Алтайского края.

Свою трудовую деятельность начал со службы в органах внутренних дел города Санкт-Петербурга с 1979 года по 1998 год. Работал первым заместителем начальника Северного и Северо-Западного РУБОПа МВД РФ. Затем — в Главном контрольном управлении президента Российской Федерации. Позже занимал должность директора по режиму и экономической безопасности открытого акционерного общества «Электросила».

С 1999-го по 2005-й год был заместителем генерального директора по режиму и экономической безопасности ОАО «Ленэнерго».

В 2005-2006 гг. курировал вопросы безопасности и кадровой политики в ОАО «ТГК-1».

С 2006-го по апрель 2009 года являлся директором «Росжелдорснаба» — филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги».

В 2009-м был назначен вице-президентом по управлению персоналом и социальным вопросам ОАО «РЖД».

В ноябре 2017 года назначен заместителем генерального директора ОАО «РЖД».

На сегодняшний день, Дмитрий Сергеевич Шаханов работает заместителем генерального директора ОАО «РЖД», входит в Совет негосударственного пенсионного фонда «Благосостояние» и в состав постоянных членов Комитета и Подкомитета РСПП по развитию пенсионных систем и социальному страхованию. Является членом правления РФСО «Локомотив».

Образование:

В 1988 году окончил Академию МВД СССР Ордена красного знамени по направлению «Правоведение», получив юридическое образование.

Источник

Дмитрий Шаханов: «Успешный работник должен обладать восемью основными компетенциями»

Перед сотрудниками РЖД открываются новые возможности для развития

Обновлённая модель корпоративных компетенций была утверждена в мае на правлении ОАО «РЖД». О том, какие возможности для развития работников и компании она открывает и как будет использоваться кадровыми службами компании, «Гудку» рассказал заместитель генерального директора ОАО «РЖД» Дмитрий Шаханов.

– Дмитрий Сергеевич, чем корпоративные компетенции отличаются от профессиональных?

– Когда говорят о компетенциях, то подразумевают совокупность знаний, умений и навыков, деловых и личностных качеств, а также моделей поведения, которые требуются для успешного решения задач на рабочем месте. И все эти требования можно разделить на две больше группы. Одни касаются конкретной профессии, узкоспециальных знаний и навыков, и поэтому они называются профессиональными. А другие охватывают всех работников организации, вне зависимости от их профессии и должности, потому их называют корпоративными. Корпоративные компетенции увязаны с целями компании. Если у работников эти компетенции развиты, компания работает более эффективно.

– Можно привести пример?

– Возьмём одну из самых распространённых профессий в компании – монтёр пути. Что должен знать и уметь работник на этой позиции, в чём состоят его профессиональные компетенции? Он должен знать, например, конструкцию пути и технологию производства работ. И совсем иные профессиональные компетенции у машиниста. Но корпоративные компетенции и для монтёра пути, и для машиниста, и для других профессий в нашей компании будут общими – это умение работать в команде, дисциплинированность и ответственность, грамотная организация работы, соблюдение инструкций и регламентов. Только так можно обеспечивать безопасность перевозок.

– Корпоративные компетенции едины для всех, но насколько возможно применение равных требований ко всем сотрудникам ОАО «РЖД»?

– Смысл корпоративных требований не в равных требованиях, а в единых ориентирах. Конечно, если работники заняты в разных процессах, то общие корпоративные требования для них всегда будут конкретизироваться исходя из уровня должности и особенностей работы на конкретной позиции.

– Одна из компетенций в обновлённой модели – комплексное мышление. Что это значит, например, для работников Дирекции управления движением?

– Комплексное мышление – это требование осмысленного отношения к своим обязанностям. Но обязанности у всех разные, и, если так можно выразиться, горизонт видения тоже будет разным. На линейном уровне от составителя поездов требуется прежде всего правильно понимать и исполнять инструкции. Это главное. Если работник понимает должностную инструкцию, он может анализировать план маневровых работ, составленный дежурным по станции, и правильно выполнит установленные операции в конкретной ситуации. Этот уровень мышления можно назвать аналитическим.

– Если подняться на уровень выше, то какие требования компания предъявляет к начальнику станции?

– Перед начальником станции стоят более сложные задачи – он должен видеть ситуацию в целом, принимать во внимание все факторы, которые влияют на работу станции. Этот уровень мышления в нашей модели называется системным. От руководителя требуется умение принимать взвешенные решения, взаимодействуя со смежными подразделениями.
А уровень начальника дирекции – это уровень топ-менеджера. Здесь от руководителя в первую очередь требуется стратегическое видение. Он отвечает за ключевые показатели дирекции и должен уметь оценивать разные сценарии развития событий, учитывать множество факторов, влияющих на производственные процессы дирекции и бизнеса всего холдинга в долгосрочной перспективе.

– В чём отличие прежней модели компетенций от обновлённой?

– Обновлённая модель корпоративных компетенций отвечает тем новым реалиям, в которых работает компания. А если посмотреть с точки зрения структуры модели, то мы уменьшили количество компетенций: их было 10, а стало 8. Одни компетенции мы исключили, другие переосмыслили и добавили две новые, сгруппировав их по трём блокам. В таком разделении есть своя логика. Сначала мы показываем, к чему должен стремиться работник, чтобы компания достигала своих целей, – это первый блок. Потом говорим, за счёт чего нужно добиваться этих целей, – это второй блок. И третий блок – ключевые качества, которые сегодня требуются работнику.

– Какие компетенции были добавлены?

– «Развитие и забота о сотрудниках» – очень важная компетенция и для компании, и для руководителей. Она была поддержана большинством работников, принимавших участие в наших опросах. Люди – главный актив нашей компании, и я уверен, что обновлённая модель позволит ей более эффективно и последовательно формировать комфортную для работника корпоративную среду.
И вторая новая компетенция – это «Эффективная коммуникация». Её появление продиктовано самой жизнью. Сегодня всё меняется очень быстро, мы живём в таких условиях, когда решение любой задачи требует постоянного взаимодействия – с коллегами, партнёрами, клиентами. Только через коммуникацию и обратную связь мы понимаем, правильно ли действуем.

– Вы сказали, что часть компетенций из прежнего списка остались, но были переосмыслены. Что это значит?

– У нас выстроилось, скажем так, более предметное понимание таких компетенций, как лидерство, инновативность и обеспечение безопасности. В нашей компании в последние годы было много споров, что значит быть лидером. И обновлённая модель компетенций помогла нам расставить точки над «i» в этих спорах. Как таковой компетенции лидерства в обновлённой модели нет. Гораздо продуктивнее говорить о лидерском поведении, которое проявляется через три компетенции: развитие и забота о сотрудниках, эффективная коммуникация, а также через инновативность.

– Поясните, пожалуйста, как в новой модели понимается инновативность, которая пришла на смену компетенции «Формирование инновационной среды».

– Раньше, когда мы говорили об инновативности, акцент был, по сути, на единичных действиях – насколько руководитель готов выдвигать инициативы сам и поддерживать инициативы других. Сейчас, когда компания реализует ряд цифровых проектов, стало понятно, что важны не отдельные инициативы сами по себе, какими бы прорывными они ни были, а умение управлять изменениями, создавать новую среду, то есть подходить к вопросу комплексно – например, создавать условия для изменения процессов или менять поведение и отношение сотрудников к рабочим задачам.

– Был переосмыслен и подход к компетенции «Обеспечение безопасности». Что именно изменилось?

– Безопасность перевозок – ключевой момент в работе железной дороги, один из наших главных ориентиров на производстве. Так было всегда, и это остаётся нашим приоритетом. Мы подходим прагматично и комплексно. Для нас важно, чтобы, с одной стороны, работник знал правила безопасности, а с другой – применял эти правила. Поэтому компетенцию «Обеспечение безопасности» мы рассматриваем в двух перспективах – во-первых, как профессионализм работника, и здесь мы опираемся на объективную оценку его знаний и умений, его профессиональных компетенций. Эту оценку даёт профессиональное тестирование. И во-вторых, с точки зрения корпоративных компетенций мы смотрим, насколько работник дисциплинирован, насколько он безукоризненно выполняет производственные инструкции, правила и стандарты того рабочего процесса, в который вовлечён.

– Работа на результат, удовлетворение потребностей клиента, а также постоянное улучшение производственных процессов – это главные цели?

– Именно к этому должен стремиться каждый работник компании. Но хороших результатов в своей работе можно добиться только в том случае, если у руководителя есть нужные навыки: умение организовать рабочий процесс, выстроить взаимодействие в команде, а также постоянная забота о своих людях. Причём забота понимается достаточно широко – это не только материальное вознаграждение и социальный пакет. Нужно создать условия для развития работников, видеть, за счёт чего можно усилить свою команду – это требование сегодняшнего дня. Если мы не будем меняться, то компания не сможет развиваться.

– Что обновлённая модель в итоге даёт компании?

– Она помогает нам выстроить систему координат, в которой ведётся вся кадровая работа. Важно помнить, что модель корпоративных компетенций не существует сама по себе, она является составной частью Единых корпоративных требований ОАО «РЖД» (ЕКТ) к работнику. И мы руководствуемся этими требованиями, чтобы увидеть, чему нужно учить работника, какой карьерный трек для него выстраивать, чтобы человек мог максимально раскрыться и принести пользу компании. Эта система также позволяет нам быть максимально объективными во всех наших кадровых процессах: в оценке, принятии решений по подбору и назначению персонала, при планировании карьерного развития и формировании кадрового резерва, разработке индивидуальных планов развития и программ обучения. И эта же система нужна самому работнику для реализации своего потенциала, чтобы он мог видеть новые возможности быть успешным. Если человек понимает, чего ему не хватает, он может самостоятельно планировать своё обучение и свою карьеру. Кстати, чтобы помочь ему в этом, на корпоративном Сервисном портале разрабатываются и внедряются удобные сервисы.

– Почему возникла необходимость поменять модель корпоративных компетенций и как шла работа над её обновлением?

– Внешняя среда, в которой компания работает, постоянно меняется. Меняется и сама компания. Мы должны уметь жить в постоянных изменениях, а для этого нужно корректировать в том числе и ориентиры в работе с персоналом, это общераспространённая корпоративная практика.
Чтобы понять, как сотрудники должны действовать, чтобы быть успешными и развивать компанию, необходимо было провести глубокое исследование и сформировать чёткую, математически обоснованную модель требований к работе сотрудников, которые способствуют достижению целей компании, как текущих, так и стратегических, и позволяют находить ответы на вызовы в будущем. Поэтому сначала мы провели большую подготовительную работу.
Проанализировали наши стратегические документы – это первое. Посмотрели, что из действующей модели корпоративных компетенций может работать на скорректированные цели компании. Изучили подходы коллег – нас интересовало, как российские и зарубежные крупные работодатели формируют свои модели корпоративных компетенций.
Очень много полезной информации дали визионарные интервью с топ-менеджментом РЖД. Мы опрашивали руководителей, как они видят будущее компании, будущее рынка, задачи работников. На основании этого вывели максимально широкий перечень компетенций, значимых для развития бизнеса компании в целом.
Мы пошли в подразделения компании, в разные дирекции и стали опрашивать работников – специалистов, линейных руководителей, начальников дорог и руководителей филиалов, – как они видят образ успешного работника, за счёт чего работник показывает высокую результативность и эффективность. В общей сложности в проект было вовлечено более 1600 человек. И мы вместе проанализировали конкретные, ежедневные, типичные и не очень типичные рабочие ситуации, чтобы понять, какие работники нужны на местах.

– И по итогам этих интервью у вас сложился образ успешного работника?

– Сначала мы сформулировали 28 монокомпетенций, то есть тех качеств, которые так или иначе получили наибольшую поддержку участников исследования. Далее мы проанализировали эти монокомпетенции, выявили между ними связи, свели необходимые управленческие качества к восьми основным компетенциям.
В холдинге работает более 700 тыс. сотрудников. Мы запускаем большую информационную кампанию, чтобы разъяснить, какие требования РЖД предъявляют к работникам и как эти требования связаны с производственными целями компании и развитием её бизнеса. По сути, до работника нужно донести две вещи: во-первых, показать, на что необходимо ориентироваться в своём поведении, и, во-вторых, какие компетенции следует развивать, чтобы успешно выполнять свою работу, расти в профессиональном и карьерном отношении. Конечно, многое будет зависеть и от руководителей, чьё поведение задаёт ролевую модель в коллективах. Они в первую очередь должны понимать и разделять новые требования.

– Сколько времени компании потребуется, чтобы внедрить обновлённую модель корпоративных компетенций?

– Сейчас мы актуализируем нормативные документы, чтобы внести изменения в наши процедуры, которые увязаны с корпоративными компетенциями. Это касается и процедур оценки, и формирования кадрового резерва, и образовательных программ. Параллельно идёт обновление и автоматизация инструментов по управлению персоналом. Этот процесс будет завершён до конца года.

– Появятся ли какие-то новые инструменты оценки в связи обновлением модели корпоративных компетенций?

– Принципиально новых инструментов, которые обусловлены непосредственно обновлением модели, не появится. Сейчас идёт обновление уже привычных для работников компании оценочных инструментов.
Приоритет останется за ассесмент-центром – через него проходят все назначаемые руководители и кандидаты в кадровый резерв. Формат мероприятия останется прежним, имзменится только содержание: будут моделироваться новые ситуации, задаваться новые вопросы, оцениваться обновлённые индикаторы. Оценочные мероприятия будут проводить те же специалисты, которые этим занимались раньше, – либо работники Корпоративного университета РЖД, либо представители центров оценки, мониторинга персонала и молодёжной политики. Срок актуальности результатов оценки тоже останется прежней – три года. Что касается рабочих и специалистов, то им, как и раньше, оценка будет выставляться на основании результатов тестов и опросников. Это дистанционная оценка компетенций, она проводится раз в два года.
Начинается ответственный период для специалистов по управлению персоналом. Компания у нас большая, нужно до каждого довести информацию, что изменилось в модели и в процедурах оценки, организовать методическую поддержку. Люди должны пройти обучение, получить ответы на все вопросы.

Источник

Шаханов Дмитрий Сергеевич

Содержание

Биография

Дмитрий родился 23 января 1961 года в Барнауле.

В 1988 году завершил обучение в академии МВД по специальности «Правоведение».

С 1979 года по 1998 год служил в органах внутренних дел города Санкт-Петербурга.

С 1998 года по 2005 год работал специалистом-экспертом отдела Северо-Западной окружной инспекции Главного контрольного управления Президента РФ.

2006: Гендиректор «Росжелдорснаб»

В 2006 году получил должность директора компании «Росжелдорснаб» – филиала ОАО «Российские железные дороги». Работал по 2009 год.

В 2009 году получил должность вице-президента ОАО «РЖД».

В ноябре 2017 года назначен заместителем генерального директора ОАО «РЖД».

На 10 апреля 2018 года Дмитрий Сергеевич Шаханов работает заместителем генерального директора ОАО «РЖД». Ответственный за управление персоналом и социальные вопросы.

Награды

Имеет государственные и отраслевые награды.

Источник

РЖД пытаются заколоть корону «Спутником». От приказа до грамотных объяснений: филиалы монополии подходят к вакцинации от COVID-19 по-разному

Руководство одного из подразделений РЖД обвинили в том, что они принудительно заставляют работников железки прививаться от коронавируса. Холдинг якобы перестраховался и выпустил документ, согласно которому сотрудники обязаны вакцинироваться. Согласно распоряжению, всех обязали прийти и получить дозу «Спутника V». Подчёркивается, что руководителям указанных в бумаге узлов необходимо обеспечить стопроцентную явку своих подчиненных на прививку от коронавируса.

Тоталитарный порядок данного мероприятия не сильно удовлетворил одних работников железной дороги. И сильно удивил других сотрудников РЖД, отмечающих, что у них на местах никакого «обязалова» нет — руководство спокойно объясняет все плюсы вакцинации и обеспечивают её исключительно тем, кто хочет прививаться сам. В хитросплетениях корпоративного подхода к здоровью разбирался vgudok.com вместе с нашими рабкорами.

Относительно принудительной вакцинации, якобы имеющей место в Хабаровском крае, в пресс-службе РЖД разъяснили, что делать прививку никого из работников не заставляют. Недопонимание между руководством и подчинёнными возникло из-за некорректной формулировки наставления в телеграмме, которая и сбила людей с толку.

«Вакцинация железнодорожников на Дальневосточной железной дороге ведётся только в добровольном порядке.

К сожалению, некорректно сформулированное указание предупредить о вакцинации «100%» персонала, включая дежурные смены, привело к неправильной трактовке документа.

Никто никого не заставлял прививаться вакциной, уверят в монополии. И те 2200 человек, которые, будучи сотрудниками ДВЖД, уже получили дозу «Спутника V», сделали это исключительно по собственному желанию.

При этом уже определён список работников холдинга, которые прививаются. Это в первую очередь те, кто контактирует с большим количеством людей и обеспечивает движение поездов. То есть работники вокзалов и станций, билетные кассиры, проводники, локомотивные и поездные бригады, диспетчеры. Своевременная вакцинация железнодорожников помогает обеспечивать устойчивую работу транспорта и выполнять производственные задачи. Таков отчёт официальных органов. А вот мнения людей с «земли» разнятся.

«Идет охота на ведьм! Постоянно проводятся совещания, всех трясут, кто привился, кто не привился, почему не привились, принесите справки о своём здоровье, что вам мешает прививаться. Потом решили, что люди мало знают о прививке и решили вот такие лекции сделать», — рассказал vgudok.com один источник в РЖД.

«В локомотивном депо Тында планёрка проходила под руководством начальника ДВ дирекции тяги Осина Дмитрия Александровича. Никаких «добровольно-обязательных» заявлений от всех не требовал. Никого не запугивал. Просто и доходчиво сообщил, что всё это бесплатно и неплохо было бы об этом задуматься, при этом дважды подчеркнул, что дело это исключительно добровольное. Так что аж прямо не верится, что в остальных филиалах РЖД 100% вакцинацию требуют обеспечить», — озвучивает свою версию наш другой рабкор.

«На какие только ухищрения не идут. И два дня отдыха дают в некоторых организациях, сейчас планируют по 5 тысяч платить тем, кто привьётся. Документально, стараются наподписывать, что обязательно вакцинироваться. Но всячески давят.

Каждую неделю совещания проводят и планерки. С каждого мастера, начальника требуют отчитаться, почему так мало народа привились.

Я считаю, что если законодательно можно заставить пройти, то чтоб избежать массового коллапса летом — пусть заставят официально пройти. Но если закон не позволяет этого делать, не надо так давить. Ведь многие уже переболели. Практически 70 процентов», — приводит свою версию событий ещё один наш собеседник.

«Здравствуйте! Хотелось бы добавить про вакцинацию. Локомотивное депо Тайшет. Также было предложено поставить укол, за отказ не запугивали, просто написали бумагу об отказе с указанием причины. Более не беспокоили», — парирует его коллега из другого филиала.

Иного варианта, кроме как поставить всех в одну шеренгу и заставить привиться, нет. Таков подход многих, хоть и не всех начальников, подытожил постоянный автор Владимир Максимов.

«Если бы не поднятый шум, вкололи бы всем или люди отказывались бы со скандалами и угрозами. Когда дело дошло до пресс-службы, бедные её сотрудники вынуждены были демонстрировать хорошую мину при плохой игре, сославшись на неправильное понимание формулировок телеграммы, хотя на самом деле более однозначных формулировок придумать сложно», — резюмирует наш коллега.

В общем и целом, картина привычная: от перегибов на местах и приказного подхода к такому благому начинанию, как вакцинация, столь крупная компания, как РЖД, не застрахована. При этом, конечно, нельзя сказать, что принудиловка происходит повсеместно — это подтверждают спокойные комментарии наших рабкоров, в большинстве подразделений прививка остаётся делом добровольным. Хочется верить, что таких мест будет больше, палку никто из начальников перегибать не будет — пандемия и так выпила много крови у армии работников РЖД. Надеемся, что консенсус будет найден, а решение прививаться «Спутником» или нет будет принимать каждый человек, а не руководитель филиала.

P. S. Обращения сотрудников филиалов РЖД о «принудиловке» с вакцинацией от коронавируса, наконец, долетели по назначению. Буквально на следующий день после публикации этого материала благодарные читатели прислали нам копию телеграммы за подписью заместителя генерального директора ОАО «РЖД» Дмитрия Шаханова о недопустимости вакцинации в приказном порядке. Когда молодцы, тогда молодцы.

P. P. S. В то же время, в некоторых филиалах РЖД продолжают действовать распоряжения, выпущенные ещё в начале марта. Например, эта телеграмма с Куйбышевской ЖД обещает руководителям структурных подразделений премии за выполнение нормы по прививкам. Учитывая этот факт, совсем неудивительно, что работников железной дороги начали гнать на прививки под угрозой увольнения.

Транспортные новости российских мегаполисов и мировых столиц ищите в нашем разделе ГОРОД и в Telegram-канале @Vgudok

Максим Ярошевский, Семён Карабанов

Источник

РЖД управление. Руководство (RZD Management)

РЖД управление — структура аппарата управления, зависимые подразделения, представительства в других странах, а также филиалы и дочерние предприятия. Контакты.

Совет директоров – орган управления, осуществляющий общее руководство деятельностью общества.

Российская государственная вертикально интегрированная компания, владелец инфраструктуры общего пользования и крупнейший перевозчик российской сети железных дорог. Образовано в 2003 году на базе Министерства путей сообщения России. 100% акций принадлежат Правительству России.

Квалифицированные сотрудники — это главная ценность компании. Большинство сотрудников компании эксперты профессиональной сети в своей отрасли.

Современные экспертные сети объединяют экспертов разных уровней. Самую многочисленную группу экспертов образуют генеральные директора, затем — независимые консультанты, далее менеджеры, маркетологи, продавцы и т.д.

Основной задачей совета директоров общества является проведение политики, обеспечивающей динамичное развитие общества, повышение устойчивости его работы, а также увеличение прибыльности общества.

Платформа для экспортёров. Организуем продажи онлайн, оптом на экспорт. Представим ваш товар найдем бизнес-партнёров, покупателей, поставщиков, инвесторов по всему миру. Торговый союз Souztrade.RU — платформа для экспортёров, предлагаем услуги по сопровождению внешнеторговых операций онлайн.

Развитие корпоративных экспертных сетей WhatsApp +79159633383

Отзывы рекомендации Союзконсалт

Рекомендуем Сеть международных экспертов «Союзконсалт», как проектную команду, экспертную сеть, сервис по развитию и сопровождению бизнес-проектов: Консультируют, развивают, сопровождают проекты ВЭД (торговля, экспорт, импорт, инвестиции, PR, реклама, лобби).

Сеть международных экспертов «Союзконсалт» предлагает:

Международный опыт с 2008 года, услуги развития, сопровождения, защиты бизнеса и международных проектов.

Российские железные дороги в лицах

ОАО «РЖД» — российская государственная вертикально интегрированная компания, владелец инфраструктуры общего пользования и крупнейший перевозчик российской сети железных дорог. Образовано в 2003 году на базе Министерства путей сообщения России. 100 % акций принадлежат Правительству России.

Представители Российской Федерации в РЖД

*Состав совета директоров утвержден Распоряжением Правительства РФ от 6 марта 2020 г. №552-р.

Руководство РЖД

Комитеты совета директоров РЖД

Комитеты являются консультативно-совещательными органами совета директоров. Деятельность комитетов регламентирована положениями о комитетах совета директоров. Составы комитетов совета директоров избраны решением совета директоров от 25 марта 2020 г. (протокол № 14)Комитет по стратегическому планированию

Источник