кто такой шейпер в команде

Шейпер, аналитик или душа: роли людей в команде

Знаете ли вы, какую роль играет тот или иной человек в вашей команде и чему вы можете у него научиться? Помимо официальной должностной роли (функционал и обязанности, описанные в должностной инструкции), люди в группе также могут взять на себя вторую, командную роль. Разбираемся, что это такое и как использовать роли для улучшения работы команды.

Часто командные роли развиваются со временем, причем неформально, и потому могут остаться незамеченными. Однако командная роль суммирует то, как люди склонны себя вести, какой они вносят вклад и как будут взаимодействовать с командой в течение определенного периода времени. Например, один член команды может постоянно придумывать новые идеи, другой хорошо развивает контакты за пределами команды, а третий отлично воплощает идеи в практические действия. Со временем в любой команде развиваются паттерны, когда один и тот же человек постоянно берет на себя определенную роль, исполнения которой от него впоследствии начинают ожидать другие.

Другими словами, роли в команде — это попытка классифицировать типы личности, чтобы можно было идентифицировать и распознать сильные и слабые стороны членов группы

Базовой для определения того, какие функции люди выполняют в группе, традиционно считается модель Рэймонда Мередит Белбина, доктора психологических наук, почетного профессора университетов в Бристоле и Экстере, советника ООН и комиссии Европейского сообщества о командных ролях или функциях, которую он представил в 80-х годах прошлого века.

Всего Белбин выделил девять групповых ролей, или групп поведения, разделив их на три группы: ориентированные на действия, ориентированные на людей и ориентированные на мысли. Каждая командная роль связана с типичными поведенческими и межличностными качествами. Белбин также определил характерные слабости, присущие каждой командной роли: он назвал их «допустимыми» слабостями — это области, о которых следует знать и потенциально улучшать.

Роли, ориентированные на действия

Шейпер

Шейперы — это люди, которые бросают вызов команде, чтобы она стала лучше. Обычно это динамичные и экстравертные личности, которым нравится стимулировать других, ставить под сомнение нормы и находить наилучшие подходы к решению проблем. Шейпер — это тот, кто встряхивает команду и перебирает все от и до, чтобы убедиться, что все возможности учтены в полной мере. Шейперы часто рассматривают препятствия как захватывающие испытания и, как правило, имеют смелость их преодолевать, когда другие уже готовы все бросить.

Их потенциальные слабости могут заключаться в том, что шейперы склонны к спорам, нетерпеливы и могут оскорблять чувства людей.

Реализатор

Реализаторы — это люди, которые добиваются цели, превращают идеи и концепции команды в практические действия и планы. Обычно это консервативные дисциплинированные люди, которые работают систематически и эффективно и очень хорошо организованны. На них вы всегда можете рассчитывать — они точно выполнят свою работу.

Минус в том, что они могут застрять на своем пути и не всегда открыты для новых идей и способов решения задач: при любом раскладе они предпочли бы придерживаться старых, испытанных и проверенных методов, чем принимать изменения и инновации.

Педант

Педанты — это люди, которые ориентированы на задачи и следят за тем, чтобы проекты были выполнены полностью, чтобы не было ошибок или упущений. Они обращают внимание на мельчайшие детали, озабочены сроками и подталкивают команду к тому, чтобы работа была выполнена вовремя. Их часто называют перфекционистами, они упорядоченны и сознательны.

Тем не менее часто это чрезмерно тревожные люди, которые испытывают трудности с делегированием задач. При прочих равных они лучше сделают что-то сами и будут знать, что дело наверняка будет выполнено правильно, чем поручат его кому-то другому.

Роли, ориентированные на людей

Координатор

Координаторы — это те, кто берет на себя традиционную роль руководителя группы, их также называют председателями. Они направляют команду к тому, что считают целями, часто являются отличными слушателями и хорошо осознают ценность, которую имеет каждый член команды. Они спокойны, добродушны и эффективно распределяют задачи.

Потенциальная слабость координаторов в том, что они могут делегировать слишком много задач из области личной ответственности и склонны к манипуляции.

Душа команды

Душа команды — это люди, которые обеспечивают поддержку и следят за тем, чтобы все в команде эффективно работали вместе. Они выполняют роль переговорщиков, обычно это гибкие, дипломатичные и проницательные люди, как правило, популярные, которые сами по себе очень способны, но ставят во главу угла сплоченность команды и помощь другим.

Однако они могут быть нерешительными при принятии групповых решений, поскольку разрываются между благосостоянием отдельных членов команды и способностью команды действовать как единое целое.

Исследователь ресурсов

Исследователи ресурсов изобретательны и любопытны, изучают все доступные варианты, устанавливают контакты и обсуждают ресурсы от имени команды. Это полные энтузиазма члены команды, которые выявляют внешние заинтересованные стороны и работают с ними, чтобы помочь команде достичь своих целей. Общительны и часто бывают экстравертами, из-за чего другие часто очень восприимчивы к ним и их идеям.

С другой стороны, такие люди могут точно так же быстро потерять энтузиазм и нередко чрезмерно оптимистичны.

Роли, ориентированные на мысли

Генератор идей

Генератор идей — творческий новатор, который придумывает новые идеи и подходы. Они любят похвалу, но им особенно тяжело справляться с критикой. Такие люди часто замкнуты и предпочитают работать отдельно от команды. Поскольку их идеи новаторские, иногда они могут оказаться непрактичными.

Генераторы идей склонны игнорировать заданные параметры и ограничения, часто это интроверты, у которых могут быть слабо развиты коммуникативные навыки.

Аналитик-стратег

Аналитики-стратеги лучше всего умеют анализировать и оценивать идеи, которые предлагают другие (часто генераторы идей). Такие люди проницательны, объективны и тщательно взвешивают за и против каждого варианта, прежде чем принять решение.

Из-за того что они мыслят критически и очень стратегически подходят к делу, их часто воспринимают как отстраненных или бесстрастных людей.

Специалист

Специалисты — это люди, обладающие специальными знаниями, необходимыми для выполнения работы. Они гордятся своими навыками и способностями и работают, чтобы сохранить свой профессиональный статус. Их главная забота в команде — быть экспертами в своей области, они полностью привержены своим знаниям. Специалисты, как правило, целеустремленны и профессиональны.

Что, в свою очередь, может ограничить их вклад. Также, учитывая зацикленность на практических аспектах, у специалиста могут возникнуть проблемы с реальным применением своего опыта для решения более широких задач команды.

Источник

Шейпер, аналитик или душа: роли людей в команде

Анна Веселко

Знаете ли вы, какую роль играет тот или иной человек в вашей команде и чему вы можете у него научиться? Помимо официальной должностной роли (функционал и обязанности, описанные в должностной инструкции), люди в группе также могут взять на себя вторую, командную роль. Разбираемся, что это такое и как использовать роли для улучшения работы команды.

Часто командные роли развиваются со временем, причем неформально, и потому могут остаться незамеченными. Однако командная роль суммирует то, как люди склонны себя вести, какой они вносят вклад и как будут взаимодействовать с командой в течение определенного периода времени. Например, один член команды может постоянно придумывать новые идеи, другой хорошо развивает контакты за пределами команды, а третий отлично воплощает идеи в практические действия. Со временем в любой команде развиваются паттерны, когда один и тот же человек постоянно берет на себя определенную роль, исполнения которой от него впоследствии начинают ожидать другие.

Другими словами, роли в команде — это попытка классифицировать типы личности, чтобы можно было идентифицировать и распознать сильные и слабые стороны членов группы

Командные роли по Белбину

Роли, ориентированные на действия

Шейпер

Их потенциальные слабости могут заключаться в том, что шейперы склонны к спорам, нетерпеливы и могут оскорблять чувства людей.

Реализатор

Минус в том, что они могут застрять на своем пути и не всегда открыты для новых идей и способов решения задач: при любом раскладе они предпочли бы придерживаться старых, испытанных и проверенных методов, чем принимать изменения и инновации.

Педант

Тем не менее часто это чрезмерно тревожные люди, которые испытывают трудности с делегированием задач. При прочих равных они лучше сделают что-то сами и будут знать, что дело наверняка будет выполнено правильно, чем поручат его кому-то другому.

Роли, ориентированные на людей

Координатор

Потенциальная слабость координаторов в том, что они могут делегировать слишком много задач из области личной ответственности и склонны к манипуляции.

Душа команды

Однако они могут быть нерешительными при принятии групповых решений, поскольку разрываются между благосостоянием отдельных членов команды и способностью команды действовать как единое целое.

Исследователь ресурсов

Исследователи ресурсов изобретательны и любопытны, изучают все доступные варианты, устанавливают контакты и обсуждают ресурсы от имени команды. Это полные энтузиазма члены команды, которые выявляют внешние заинтересованные стороны и работают с ними, чтобы помочь команде достичь своих целей. Общительны и часто бывают экстравертами, из-за чего другие часто очень восприимчивы к ним и их идеям.

С другой стороны, такие люди могут точно так же быстро потерять энтузиазм и нередко чрезмерно оптимистичны.

Роли, ориентированные на мысли

Генератор идей

Генераторы идей склонны игнорировать заданные параметры и ограничения, часто это интроверты, у которых могут быть слабо развиты коммуникативные навыки.

Аналитик-стратег

Аналитики-стратеги лучше всего умеют анализировать и оценивать идеи, которые предлагают другие (часто генераторы идей). Такие люди проницательны, объективны и тщательно взвешивают за и против каждого варианта, прежде чем принять решение.

Из-за того что они мыслят критически и очень стратегически подходят к делу, их часто воспринимают как отстраненных или бесстрастных людей.

Специалист

Что, в свою очередь, может ограничить их вклад. Также, учитывая зацикленность на практических аспектах, у специалиста могут возникнуть проблемы с реальным применением своего опыта для решения более широких задач команды.

Как работать с моделью Белбина

Обычно каждый человек выполняет основную и второстепенную роли, которые можно определить, пройдя составленный Белбином тест (его легко найти в интернете). Исходя из его результатов, команда может судить о том, насколько сбалансированны роли внутри, а также о последствиях их дублирования или отсутствия тех или иных ролей. Однако нужно иметь в виду, что любые тесты и анкеты не способны выявить стопроцентно точную «правду», хотя и могут стать полезным стартом для обсуждения командных ролей и внесения улучшений в групповую работу.

Знание модели командных ролей Белбина может помочь определить потенциальные сильные и слабые стороны вашей команды, преодолеть конфликт между коллегами, а также понять и оценить вклад каждого

Если у вас большая группа, разделите участников на команды примерно по человек. Если вы работаете с небольшой группой, не разбивайте ее. Попросите каждую команду нарисовать круг, разделить его поровну на девять разделов, по одной для каждой из командных ролей Белбина, и ввести свои имена в сегменты, соответствующие их двум верхним ролям. Затем распределите людей по ролям таким образом, чтобы были закрыты все пробелы.

Роли также стоит регулярно пересматривать, чтобы люди не слишком фиксировались: это особенно важно в небольших организациях, где сотрудникам зачастую приходится развивать «всю ролевую компетенцию», то есть способность задействовать множество разных ролей.

Помните, что при структурировании команды не следует слишком сильно полагаться на эту модель: это лишь один из многих факторов, которые важны для того, чтобы заставить команду работать с максимальной отдачей. Тем не менее простое знание модели ролей может принести в команду больше гармонии, поскольку люди узнают, что существуют разные подходы, которые важны в разных обстоятельствах, и что ни один подход не является лучшим в любой отрезок времени.

Источник

Блог: Шейпер, аналитик или душа: роли людей в команде

Источник: Markus Spiske / https://unsplash. com

Знаете ли вы, какую роль играет тот или иной человек в вашей команде и чему вы можете у него научиться? Помимо официальной должностной роли (функционал и обязанности, описанные в должностной инструкции), люди в группе также могут взять на себя вторую, командную роль. Разбираемся, что это такое и как использовать роли для улучшения работы команды.

Часто командные роли развиваются со временем, причем неформально, и потому могут остаться незамеченными. Однако командная роль суммирует то, как люди склонны себя вести, какой они вносят вклад и как будут взаимодействовать с командой в течение определенного периода времени. Например, один член команды может постоянно придумывать новые идеи, другой хорошо развивает контакты за пределами команды, а третий отлично воплощает идеи в практические действия. Со временем в любой команде развиваются паттерны, когда один и тот же человек постоянно берет на себя определенную роль, исполнения которой от него впоследствии начинают ожидать другие.

Другими словами, роли в команде — это попытка классифицировать типы личности, чтобы можно было идентифицировать и распознать сильные и слабые стороны членов группы

Командные роли по Белбину

Роли, ориентированные на действия

Шейпер

Их потенциальные слабости могут заключаться в том, что шейперы склонны к спорам, нетерпеливы и могут оскорблять чувства людей.

Реализатор

Минус в том, что они могут застрять на своем пути и не всегда открыты для новых идей и способов решения задач: при любом раскладе они предпочли бы придерживаться старых, испытанных и проверенных методов, чем принимать изменения и инновации.

Педант

Тем не менее часто это чрезмерно тревожные люди, которые испытывают трудности с делегированием задач. При прочих равных они лучше сделают что-то сами и будут знать, что дело наверняка будет выполнено правильно, чем поручат его кому-то другому.

Роли, ориентированные на людей

Координатор

Потенциальная слабость координаторов в том, что они могут делегировать слишком много задач из области личной ответственности и склонны к манипуляции.

Душа команды

Однако они могут быть нерешительными при принятии групповых решений, поскольку разрываются между благосостоянием отдельных членов команды и способностью команды действовать как единое целое.

Исследователь ресурсов

Исследователи ресурсов изобретательны и любопытны, изучают все доступные варианты, устанавливают контакты и обсуждают ресурсы от имени команды. Это полные энтузиазма члены команды, которые выявляют внешние заинтересованные стороны и работают с ними, чтобы помочь команде достичь своих целей. Общительны и часто бывают экстравертами, из-за чего другие часто очень восприимчивы к ним и их идеям.

С другой стороны, такие люди могут точно так же быстро потерять энтузиазм и нередко чрезмерно оптимистичны.

Роли, ориентированные на мысли

Генератор идей

Генераторы идей склонны игнорировать заданные параметры и ограничения, часто это интроверты, у которых могут быть слабо развиты коммуникативные навыки.

Аналитик-стратег

Аналитики-стратеги лучше всего умеют анализировать и оценивать идеи, которые предлагают другие (часто генераторы идей). Такие люди проницательны, объективны и тщательно взвешивают за и против каждого варианта, прежде чем принять решение.

Из-за того что они мыслят критически и очень стратегически подходят к делу, их часто воспринимают как отстраненных или бесстрастных людей.

Специалист

Что, в свою очередь, может ограничить их вклад. Также, учитывая зацикленность на практических аспектах, у специалиста могут возникнуть проблемы с реальным применением своего опыта для решения более широких задач команды.

Как работать с моделью Белбина

Обычно каждый человек выполняет основную и второстепенную роли, которые можно определить, пройдя составленный Белбином тест (его легко найти в интернете). Исходя из его результатов, команда может судить о том, насколько сбалансированны роли внутри, а также о последствиях их дублирования или отсутствия тех или иных ролей. Однако нужно иметь в виду, что любые тесты и анкеты не способны выявить стопроцентно точную «правду», хотя и могут стать полезным стартом для обсуждения командных ролей и внесения улучшений в групповую работу.

Знание модели командных ролей Белбина может помочь определить потенциальные сильные и слабые стороны вашей команды, преодолеть конфликт между коллегами, а также понять и оценить вклад каждого

Если у вас большая группа, разделите участников на команды примерно по человек. Если вы работаете с небольшой группой, не разбивайте ее. Попросите каждую команду нарисовать круг, разделить его поровну на девять разделов, по одной для каждой из командных ролей Белбина, и ввести свои имена в сегменты, соответствующие их двум верхним ролям. Затем распределите людей по ролям таким образом, чтобы были закрыты все пробелы.

Роли также стоит регулярно пересматривать, чтобы люди не слишком фиксировались: это особенно важно в небольших организациях, где сотрудникам зачастую приходится развивать «всю ролевую компетенцию», то есть способность задействовать множество разных ролей.

Помните, что при структурировании команды не следует слишком сильно полагаться на эту модель: это лишь один из многих факторов, которые важны для того, чтобы заставить команду работать с максимальной отдачей. Тем не менее простое знание модели ролей может принести в команду больше гармонии, поскольку люди узнают, что существуют разные подходы, которые важны в разных обстоятельствах, и что ни один подход не является лучшим в любой отрезок времени.

Источник

Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд

В работе с некоторыми командами бывают ситуации, когда что-то работает само, и об этом не надо думать. Сами доделываются задачи, сама развёртывается Continuous Integration — есть люди, которые этим занимаются, и за рабочими процессами не нужно специально следить. Но в других командах это само не происходит.

Почему? Проще всего сказать, что все люди разные, поэтому и команды разные. Но, если тимлид будет рассматривать команду как систему, то сможет увидеть закономерности: поймёт, где за командой надо обязательно следить, а в каких случаях всё произойдёт как будто само собой. Опираясь на такой подход мы сможем привести команду к балансу и поможем ей выиграть (довести проект до конца). Описать командное взаимодействие как систему позволяет ролевая модель команд Белбина.

Максим Цепков — IT-архитектор и бизнес-аналитик, навигатор и эксперт по миру Agile, работающий с самыми разнообразными системами — от бирюзовых организаций до Спиральной динамики. О моделях Белбина Максим рассказывает часто (смотрите семинар, доклад на SPMconf и на COMAQA, а также статью о ролях).

Сегодня мы публикуем расшифровку доклада, посвященного модели команд по Белбину, с которым Максим выступил на конференции TeamLead Conf 2020.

Что предлагает Рэймонд Мередит Белбин

Исследование Белбина

В 60-х годах прошлого века, когда мир приходил в себя после войны, психологи начали переносить опыт формирования военных команд на гражданские. Рэймонд Белбин провел исследование психологии и поведения человека, поставив себе задачу разобраться, как устроены успешные команды. Для этого у него была роскошная возможность формировать неудачные команды, чтобы разобраться в механике и понять причины провала.
Модель была встроена в полугодовой курс повышения квалификации менеджеров (английский аналог МВА) как имитация по развитию бизнеса в условиях неопределенности в коммуникации с окружением. Но соревновались команды реальных менеджеров, развивающих бизнес и пришедших повышать квалификацию.

На входе участники экспериментальных команд проходили тестирование, а в процессе Реймонд наблюдал за ними вплоть до завершения проекта. Он был уверен, что сможет с помощью своей модели, используя только входные тесты, предсказать места, которые команды займут в конце. Он оказался прав — Белбин смог не просто объяснить успехи или неудачи каждого проекта после его завершения, но и сделать предсказания перед стартом следующих команд об их успешности.

После исследований Реймонд опубликовал результаты и перешел к реальному консультированию и формированию команд на основе своей модели. Его школа существует до сих пор, а его теория дает надежду, что мы можем получить действительно успешные команды.

Также Реймонд выяснил, что, понимая модель, даже неудачная команда может компенсировать свои слабые стороны и тоже достичь успеха. Об этом у Белбина написано две книги:

Читать их стоит именно в таком порядке. Хотя половина контекста там перекрывается, они про разное: первая больше про историю исследований, а вторая — про подбор и формирование команды. На официальном сайте belbin.com есть много материалов для тех, кто заинтересуется темой всерьез, включая научные исследования применения модели. Многие из тех, кто практикует эту систему, являются научными сотрудниками и выступают на ежегодных профессиональных конференциях.

Содержание модели Белбина

Для исследований в команды набирали самых разных участников, но в процессе они всегда распределялись по определенным поведенческим ролям. Это не было сюрпризом — деление по ролям есть во многих системах. Но обычно авторы создают типологию ролей на основе деления по дихотомиям. Например, так поступил Адизес в своей классификации типов руководителей, так же устроена типология Майерс-Бриггс и еще ряд других. Белбин же обнаружил эти роли, наблюдая за поведением людей в командах, то есть на практике. И это мне нравится больше, потому что за наблюдениями стоит то, что мы еще не до конца знаем об устройстве нашего мозга или нашей культуры.

Белбин выявил 9 командных ролей и выяснил, что у каждого человека есть от одной до трех предпочтительных ролей:

Еще Реймонд Белбин доказал что между командным духом и успехом команды нет статистической корреляции. Потому что он наблюдал и команды, которые дружно шли к победе и тех, кто дружно шли к поражению. И даже команды, которые, вдрызг разругавшись, достигали победы. И успешные команды стабильных экстравертов (у которых было все в порядке с командным духом).

Сегодня я расскажу про проблемы команды, а по мере рассказа покажу роли, которые описал Белбин.

Проблемы команды

Много идей и разговоров, но работа движется слабо

Вроде бы внутри команды все готовы к работе. Но все время что-то мешает, и есть куча недоделанных вещей. Например, все спроектировали и пишут код, но при этом Continuous Integration и контроль версий не работает. То, что из коробки есть — сделали, а то, где надо докрутить — почему-то не доделывается.

Диагноз: в команде нет людей на две роли исполнителя:

Работник компании (Implementer, Реализатор). Особенно важен. Он нацелен на результат проекта и согласен для этого делать любую работу, которую нужно. Он понимает, что что-то он будет делать непрофессионально, тратить время, но на это тоже согласен. Это первая роль, которую выявил Белбин. И оказалось, что во всех успешных командах такой человек есть, а в неуспешных его нет. Потому что эта роль неочевидна — люди обычно думают, что для отличной работы команды нужен умный руководитель, тогда как главное — это реализация.

Специалист. Это профессионал, который любит и знает свою работу (например, пишет бэкенд или базу данных), но за свои границы не выходит. Поэтому Continuous Integration для него должен делать кто-то другой.

Лечение: фокус на результате. Если такая ситуация возникает, а Работника в команде нет, нужен фокус на результате, особенно в серых зонах ответственности. Лучше всего организовать этот момент отдельно. И конечно, идеальный вариант — найти Работника компании при формировании команды, и тогда этот фокус он организует сам.

Нет идей, ступор при проблемах и затруднениях

Ситуация, когда типичные задачи хорошо решаются, а в случае затруднений почему-то наступает ступор. Я наблюдал, как в командах несколько раз подряд пробовали одно и то же решение, но оно не срабатывало Например, есть проблемы с производительностью в базе данных, ее все время оптимизируют, но результатов это не дает.

Диагноз: не хватает ролей, приносящих новые идеи. За них отвечают две роли — Генератор и Исследователь ресурсов, и они совсем разные:

Генератор (Plant) активно порождает оригинальные идеи и видит самореализацию в их воплощении. Он горит своими идеями, причем не очень важно, насколько они подходят проекту. Запилить какую-нибудь сложную систему фреймворка, декларативное описание форм, еще что-то, что не очень нужно, зато прикольно и красиво — это про него. У Генератора есть важная черта — когда он придумал идею и хочет реализовать ее, то он нацелен на то, чтобы она пригодилась и была рабочей.

Исследователь ресурсов (Resource Investigator) не генерит идеи. Но он много читает, активно общается и приносит новые идеи из внешнего мира: новые технологии, которые хорошо бы применить и т.д. Он загорается ими и видит самореализацию в их адаптации и воплощении.

Лечение: Если этих ролей нет, то идеи надо находить любыми другими способами: например, мозговые штурмы и другие способы порождения идей. Но лучшим решением при формировании команды — найти Генератора. Он особенно важен на уникальных проектах или на проектах в неопределенности, где готовых решений не бывает, а мы заранее не знаем, сработает ли привлекательное снаружи решение.

Бесконечные споры между конкурирующими идеями

Бывает и противоположная ситуация, когда существуют бесконечные споры между конкурирующими идеями. Например, как сделать общение фронтенда с бэкендом по разным паттернам. Или как использовать промежуточные транспортные Java-объекты: какими способами, какие нужны фреймворки и паттерны, использовать ли отдельно для каждого класса фабрику для порождения объектов или нет, и т.д.

Диагноз: в команде несколько конкурирующих Генераторов или Исследователей ресурсов, конкурирующих за реализацию своих идей. Два Генератора в команде — такая же плохая идея, как и ни одного.

Лечение: развести Генераторов по зонам ответственности, или переключить одного из них в альтернативную роль, если она есть. Например, в одном из проектов я был Генератором и придумывал новые идеи. Но руководитель проекта тоже видел свою реализацию в придумывании новых идей. Я это засек и начал ему оппонировать без выдвижения своих идей, переключившись на роль Аналитика-стратега (которая тоже у меня есть). И это сработало.

Реализация сложных идей не продвигает к результату

Бывает и так, что идеи есть, но они сложные. В этом случае команда либо не движется к результату, либо останавливается где-то на полпути. Это случается, когда есть мощный генератор, придумывающий новые сложные фреймворки и идеи, и которые сразу идут в реализацию. Но потом выясняется, например, что декларативное описание форм, которое он придумал, 100% проблем не решает, и даже 50% решает с трудом. Он его усложняет, но все кейсы и особые случаи все равно не натягиваются, и начинается ступор.

Диагноз: идеи от Генератора принимаются без критики, потому что у него нет достойного оппонента — Аналитика-старатега, — или не получается обсуждение.

Лечение: организовать обсуждение и защиту идей до их реализации, а лучше заранее найти Аналитика-стратега для оппонирования. Здорово, если вообще есть человек, который будет оппонировать идеям в самом начале. Но для этого он должен иметь вес в глазах Генератора.

Основная задача Аналитика-стратега (Monitor Evaluator) — оценивать идеи и варианты, искать истину и синтезировать сложное решение с учетом всех нюансов. Если его в команде нет, ревью постановок и обсуждения нужно специально фасилитировать, потому что Генераторы харизматичны, но обидчивы.

Паралич принятия решений

Следующая проблема: есть несколько идей, а договориться по поводу того, какая из них станет рабочей, не удается. Возникает паралич принятия решений.

Формально-то руководители есть, конечно. Но нет таких, у которых есть роль, отвечающая за способность принимать решения… Белбин выявил два принципиально разных типа руководства. Лучше всего, если в команде есть оба, поскольку на разных этапах нужны и тот, и другой.

Координатор (Coordinator) организует совместную работу, используя сильные стороны сотрудников и давая им возможность проявиться, но при этом принимает взвешенные ключевые решения. Координатор и работает на команду, и руководит. Он старается, чтобы люди проявляли свои способности. Выслушивает других, но при этом умеет принять адекватное решение: «Я вас услышал и решил, что здесь так… потому что сроки».

Шейпер (Shaper) — это более традиционный харизматичный руководитель, который активно и жестко ведет команду к принятым целям по выбранному им пути: «Идем туда!»

Лечение: внешнее руководство в точках принятия решений. Когда этот процесс налажен, неожиданностей почти не бывает. И команда может работать без этих двух ролей, если будет фокус внимания извне. Но такой прием работает, если в работе команды мало точек неопределенности, и принимать решения нужно редко, а не каждый день.

Слишком уверенный лидер

Диагноз: у руководителя-Шейпера нет уважаемого им оппонента (Координатора или Аналитика-стратега) для обсуждения решений. Это обратная сторона Шейпера — без оппонента он ведет команду к поражению, а не к победе, но при этом уверен в правильности своих действий. Как и Генератору, оппонент нужен ему для обсуждения решений.

Может показаться, что если Шейпер часто ведет команду не туда, было бы лучше доверить руководство Координатору — с точки зрения демократичного mindset и с учетом самореализации всех членов команды это более привлекательная конструкция. Но исследования Белбина показали, что команды, руководимые Шейперами, столь же успешны, как те, во главе которых стоит Координатор — энергия Шейпера заряжает и позволяет жестче двигаться к цели.

Лечение: создать внешние механизмы обратной связи для проверки курса движения команд, если нельзя найти оппонента в команде — чтобы у Шейпера были оппоненты для проверки курса движения. Если вы знаете, что у команды харизматичный лидер и есть опасность, что он заведет не туда, то периодически его решения нужно проверять. Причем у Шейпера в этом месте слепая зона — он не может сам оценить выбранный им курс. Хотя со временем он может прокачаться и оценивать свою работу адекватно.

Непродуктивная команда звезд

Симптомы: выдающиеся члены команды с высокой самооценкой не могут работать вместе и каждый тянет в свою сторону.

Очень часто команды собираются из людей, уровень которых выше среднего. Кажется, что такие команды должны быть более продуктивными: соберем наших лучших людей, и они сделают замечательный продукт. Оказывается, это не так.

Диагноз: звезды в команде привыкли вести за собой и работать в роли руководителя, идеи которого без вопросов воплощаются в жизнь — у них нет навыков и опыта совместной командной работы.

Лечение: Команде звезд нужен опытный руководитель-координатор, принимающий решения, потому что «кто-то должен быть арбитром». Успешность команды звезд была одной из первых гипотез Белбина, которую он проверил. Когда Белбин собрал лучших людей в команду, все сказали: «О, мы знаем, кто выиграет в этом соревновании!». А команда неожиданно пришла к финишу последней, раздираемая внутренними противоречиями.

В такой команде существует парадокс: обычно руководитель команды умнее среднего участника, но не обязательно самый-самый (а вообще лучший вариант, если умнее других будет Генератор — его задача подавать классные идеи, и пусть он не отвлекается на повседневное руководство). Но для команды звезд нужно, чтобы руководитель был глупее среднего уровня. Тогда звезды объединяются и сотрудничают между собой, чтобы донести до этого глупого руководителя свои гениальные идеи.

Реймонд Белбин это проиллюстрировал историей про американский атомный проект, где командой ученых руководил генерал. Все ученые его дружно ненавидели за невысокие, по их меркам, умственные способности. Но при этом он уверенно и успешно руководил проектом.

Некому завершать работу

Симптомы: задачи приходят и остаются в состоянии «почти все сделано», но функционал при этом нельзя использовать. Казалось бы, всё почти готово — надо всего лишь тут и там завязать бантики. Но почему-то все они остаются не завязанными.

Диагноз: потому что для этого нужна отдельная роль — в команде отсутствует педант, нацеленный на завершение задач.

Педант (Completer Finisher) доводит дело до конца. Перфекционист, для которого главное — качество и детали, а сроки могут подождать. Но без него оставшиеся 20% проекта никому не интересны.

У Педанта есть и обратная сторона — он хочет сделать все излишне качественно. Если он стоит во главе команды, последствия ужасны, потому что для него сроки — это ничто. Но если он не руководитель, у него все время голова болит о том, что еще не внедрено и недоделано. И благодаря ему оно доделывается!

Лечение: чек-листы и административный контроль за реальным завершением задач не нужны, когда педант есть в команде. Увы, в IT педантов мало.

Нет сотрудничества

Симптомы: поиск виновных в проблемах и неудачах, отсутствие взаимопомощи, люди указывают на несовершенства других.

Диагноз: нет человека, который бы заботился о взаимоотношениях и сглаживал острые углы, это «слепая зона» у руководителя. Оказывается, это отдельная роль. Это не Координатор, и тем более не Шейпер, то есть роль не должна быть руководящей.

Душа команды (Team Worker) ненавязчиво налаживает отношения в команде, сглаживает углы и в управлении явно не участвует.

Лечение: найти человека с эмпатией, который будет заботиться о взаимоотношениях. Руководителю объяснить, что важно не только производство, но и эмоциональные отношения. Необходимо показать ему на примерах, почему это важно, а не бесполезная трата времени. К тому же люди обычно оценивают коллег из своей роли — если роль несвойственна и непонятна, они искренне не видят, чем занят другой.

Одинаковые слабости у всех членов команды

Симптомы: команда повторяет ошибки, а в некоторых ситуациях даже «впадает в ступор» и не может двигаться.

Диагноз: в команду подобрали похожих людей, чтобы обеспечить хорошие взаимоотношения, но их слабые стороны проявляются тоже одинаково. Это системная проблема — руководитель часто подбирает тех, кто на него похож.

Лечение: понимать сильные и слабые стороны людей и команды в целом, и быть бдительными в ситуациях, где большую роль играет общая слабость. Разнообразие – залог успеха!

Человек и команда

Человек в команде

Когда вы ясно видите и свои роли, и роли других, вы можете адаптироваться к ситуации, переключаться между ролями и работать на команду. Вы знаете, где стоит проявлять свои идеи, а когда можно оппонировать. Можете выбрать хороший момент для вмешательства и промолчать, когда это не стоит того.

Например, когда я работал с руководителем Шейпером и Генератором, я вместо Генератора действовал как Аналитик-стратег (хотя формально занимал позицию архитектора, от которого ожидалась генерация архитектуры). Но в том же проекте были области, которые руководителя не интересовали, и нормальным работающим разделением стало то, что именно там я генерил идеи для архитектуры.

Все роли можно развивать — поведение поддается тренировке. Вы, конечно, можете быть эффективными в тех ролях, которые вам не свойственны, но это будет более энергозатратно, и поэтому вы не долго продержитесь. Если вы хотите попробовать новую роль (или вам ее назначили), важно это обсудить руководством, так как во время тренировки новых ролей вы можете вести себя не так, как раньше, и это может стать неприятной неожиданностью. Поэтому, кстати, для руководства люди с ясным командным профилем предпочтительнее — с ними меньше рисков.

Достоинства и недостатки

Ваша роль — это ваши и сильные, и слабые стороны. Они просто есть, как и другие особенности личности: темные или светлые волосы, те или иные умственные способности. Причем все достоинства и недостатки связаны именно с ролями, а не с вашей личностью. Например, общительность, коммуникативность, умение слушать других и способность к идеям в одной роли нужны обязательно, а в других — нет. Поэтому используйте свои достоинства, а не комплексуйте насчет недостатков.

С ролями связаны понятные функции: генерация идей, реализация, принятие решений — и эти функции в команде так или иначе кто-то всегда берет на себя. Поэтому неэффективно назначать человека на несвойственную ему роль — например, квалифицированный разработчик (специалист) с огромным опытом назначается руководителем команды за профессионализм, а руководить людьми у него не получается.

Еще у каждой роли есть допустимые недостатки как продолжение ее достоинств, и недопустимые, которые мешает выполнять основные функции роли и/или даже разрушают команду. Грань между ними тонка — увеличиваясь, допустимый недостаток становится недопустимым. Любой человек может совмещать две-три роли, при этом сильные качества в одной могут быть недостатками в другой. Чтобы понимать это, у вас должна быть адекватная саморефлексия.

Зрелость команды

Нам может нравиться роль, и мы легко представляем себя в ней. А на практике может оказаться, что нам не свойственно делать то, что нужно для роли. Например, одна из самых популярных — роль Генератора, но мы можем быть не способны рождать оригинальные и необычные идеи, загораясь ими. Или нам нравится видеть себя анализирующим и принимающим взвешенные решения, хотя обычно мы эмоциональны и принимаем решения без кропотливого анализа.

Но когда вы себя понимаете и знаете свои достоинства и недостатки, сильные и слабые стороны, то становитесь зрелым человеком в команде. В исследованиях Белбина на втором этапе даже несбалансированные команды побеждали, когда осознавали свои недостатки и стремились компенсировать их.

Формирование команды

Пригодность и приемлемость

Для баланса должны быть все командные роли. Конечно, каждый может играть несколько ролей, переключаясь между ними. Но важно, чтобы обязанности совпадали со способностями (что, конечно, получается не всегда). Поэтому нужно все время осознавать роли, чтобы вовремя устранять дисбаланс.

Ключевые моменты при формировании команды:

Состав сбалансированной команды:

Размер команды

Еще Белбин экспериментировал с размерами комнат, где команды собирались, и со столом в этих комнатах. Если за столом не помещалась вся команда, люди из нее исключались. Оказалось также, что длинный стол способствует поляризации команды на группы.

Команды-победительницы:

Заключение

Вы познакомились с теорией. Как ее можно применить в повседневной жизни? Во-первых, вы можете проверить свои роли в команде (пройдя тест) и осознать свои сильные и старые стороны. И далее можете использовать это для собственной работы, выборе своего места или проекта.

Во-вторых, можно рассказать про теорию команде, всем пройти тесты и узнать сильные и старые стороны команды в целом. Это может помочь разобраться в причинах проблем и найти способы их лечения.

В-третьих, полезно учитывать личные качества людей, их командные роли при формировании новых команд. Конечно, при нынешнем дефиците IT-специалистов формирование идеальных сбалансированных команд — недопустимая роскошь. Но и формирование заведомо слабых команд, которые провалят проект, потому что там нет ни одного способного породить новые идеи (а для проекта это критически важно), или нет человека, ориентированного на завершение проекта, а не на вечное продолжение — тоже не очень хорошая идея. В любом случае, эта теория поможет компенсировать недостатки. Так же как в случае, если команда получается конфликтной — знать об этом заранее лучше, чем выяснить в процессе.

И пара слов про тестирование. Многие роли — яркие, вы их можете увидеть и без теста. Как и многие конфликты можно опознать без тестирования. Но у человека бывает несколько ролей, и вы можете не знать про другие, так как по поведению можно видеть только одну из них — ту, которую он сейчас играет. В первой книге опубликован тест на 8 ролей (без специалиста), и он позволит их выявить — и лучше применять решения.

А тем временем конференция TeamLead 2020 переносится на 25-26 февраля 2021 года. Наш опыт в онлайне показал, что это лучше чем ничего, но этого недостаточно. Мы приходим на конференции за общением, решениями, знакомствами, новыми идеями и обсуждениями. А работа с людьми, управление, софт-скиллы тем более очень сильно зависит от нюансов, поэтому личное общение здесь крайне важно.

Из-за ситуации с Covid cо всей болью, разочарованием и грустью мы приняли решение о переносе конференции. Но сформированная программа конференции не меняется, билеты автоматически будут перенесены, проживание в гостинице (если бронировали через нас) будет автоматически перенесено на новые даты.

Источник