кто такой собственник бизнеса
Александр Высоцкий и Мария Солодар: чем должен заниматься владелец бизнеса
Мария Солодар — настоящий эксперт в области маркетинга. У неё много последователей, и это искренне меня восхищает! Также приятно, что Мария читала мои книги «Обязанности владельца компании», «Оргсхема. Как разработать структуру компании» и готова их рекомендовать.
Мы поговорили с Марией о том, чем должен заниматься собственник бизнеса и чем его обязанности отличаются от функций генерального директора. Также я ответил на несколько вопросов, которые будут интересны как начинающим владельцам, так и тем, которые давно в бизнесе, но только мечтают о выходе новый уровень.
Друзья, эфир мы проводили в социальной сети Instagram, подписывайтесь на мою страницу, чтобы не пропустить другие лайфы с топовыми спикерами: https://www.instagram.com/alexvisotsky/.
Александр, расскажите как автор книги «Обязанности владельца компании» о том, чем отличаются роли владельца и директора?
Если коротко, собственник — это тот, кто планирует, как должна работать компания, устанавливает все правила. Продукт, сервис, целевая аудитория, организация, правила управление финансами — владелец задаёт стратегию и форму. А директор в рамках этих правил выжимает максимум и получает результат.
Когда бизнес стартует, мы делаем всё правильно, занимаясь важными стратегическими вопросами. Но после «бросаемся в жерло вулкана», утопая в работе с клиентами и оперативном управлении. Владелец переключается и на роль специалиста, и на роль директора. На стратегические вопросы времени нет.
Развитие и рост дохода останавливаются на этапе, когда исчерпывается запас первоначальной стратегии собственника. А дальше не появляется ничего нового, ведь всё время уходит на оперативку. Собственник демотивирован, но не осознаёт, что это происходит из-за переключения на другую роль. Тогда и наступает кризис.
Можете подробнее рассказать, что такое организующая схема?
Она объединяет в себе несколько вещей одновременно. Это и модель бизнеса с точки зрения необходимых функций, она же определяет структуру. Логично сначала определить, что делается, а потом уже назначить тех, кто за всё это отвечает.
Очень нужно на начальном этапе выскочить из оперативки и посмотреть на бизнес сверху, ведь есть функции, которые очевидны для всех (надо продвигать и продавать, предоставлять сервисы, заниматься финансами), но многие функции упускаются из виду, и именно они — те скрытые ловушки, которых не видит собственник.
Почему она так нужна бизнесу?
Оргсхема — это план того, как должна быть устроена ваша компания: люди, функции. И всё это представлено в очень наглядном виде, понятном как владельцу и руководителям, так и сотрудникам.
Это авторская методика, и мы разработали оргсхемы для множества компаний, проходивших у нас консалтинговые проекты. Те, кто хотят ознакомиться с ней, могут прочитать мою книгу, она написана простым языком. Я очень много работал над этим! Можно также записаться на практикум по организующей схеме.
Как правильно делегировать функции?
Это не так уж и сложно, если понимаешь, что делегируешь. И чем быстрее владелец снимает с себя обязанности и делегирует, тем быстрее развивается компания, особенно на первых этапах.
Для начала распишите всё на бумаге, причём начните с маленькой функции. Например, владелец тратит 6 часов в неделю на сведение финансовых отчётов и создание табличек. Нужно описать конечный результат, например, подготовленный отчёт за неделю, показывающий текущие доходы и расходы. Не исключено, что это описание займёт всего страничку. Но и его нужно сократить, убрав все заумные слова.
Следующее — нужно найти «жертву», обычно это сотрудник, который хорошо делает свою работу. Вам нужно добиться того, чтобы этот человек понял новую обязанность, привёл примеры, как он собирается её выполнять. Нужно убедиться, что сотрудник понял всё это на 1000%. Ни в коем случае нельзя действовать по принципу «винтовку добудешь в бою».
Обязательно с сотрудником распишите план на несколько недель, учитывающий новую функцию, ведь ему поначалу самому будет сложно разобраться, нужно к этому привыкнуть. 
А в отделе продаж нужно самому управлять или сразу РОПу делегировать?
Делегировать нужно всё, что только можно! Если есть хоть малейший шанс сразу всё делегировать РОПу, то вы вообще выиграли в лотерею. Обычно тяжело делегировать то, что не умеешь делать сам, конечно. Поэтому на наших больших годовых программах мы даём курс по управлению продажами. При этом мы не учим продавать, а учим только тому, как всё правильно организовать.
Поделитесь правилами совещаний. Какие должен проводить собственник, а какие — директор?
Совещания проводятся по уровням. Хорошо, если у вас как у собственника в подчинении 1–3 человека. Вы проводите совещания раз в неделю. Директор тоже проводит совещания со своими подчинёнными раз в неделю.
На совещании нужно обязательно проанализировать результаты за неделю и дать им оценку: что было хорошо, а что — нет. Это не время восхищения собственником или проведения мозгового штурма. Важно, чтобы люди приходили на совещание с уже подготовленными планами. Возможно, в процессе совещания план будет скорректирован, но подчинённый должен прийти к вам с готовым решением.
Если у вас несколько сотрудников в подчинении, вы должны проверить, сочетаются ли их планы друг с другом, соответствуют ли они глобальным стратегическим целям, и одобрить их. И всё, вперёд! Далее вы делаете только промежуточный контроль. 
Вы применяете технологию Hubbard Management System. Почему считаете её эффективной?
Я применяю многие идеи, которые Рон Хаббард описал в статьях по менеджменту. У него есть действительно революционные изобретения вроде той же организующей схемы. Или формулы состояний, которые помогают правильно выбирать приоритеты при планировании. Или статистики, которые позволяют сделать простым управление на основе KPI.
Нужно ли давать свободу тем, кто занимается творческой работой?
Считаю, что в любой работе много творчества. Даже в чистке бассейна! На самом деле пытаться прописать в должностных обязанностях абсолютно всё — это полное безумие! Только самые центральные вещи: зачем нужна должность, какой главный результат ожидаем, основные обязанности. Да, есть определённые инструкции. Но мы ожидаем, что человек будет максимально проявлять творчество. Главное — это результат.
Как решать системные ошибки сотрудников, даже если прописаны чек-листы и регламенты?
Это говорит о том, что люди просто не следуют чек-листам и регламентам. Примите точку зрения, что это инструмент и его нужно обслуживать! Расскажу, как делаем мы и что внедряем у наших клиентов.
Проверять, следуют ли сотрудники регламентам и инструкциям, должна служба персонала. Люди — это люди: делают ошибки, забывают, ленятся. И владелец, который уже давно побежал дальше, не может всё контролировать. Поэтому эту обязанность нужно передать службе персонала.
С чего нужно начать систематизацию маленькой компании, у которой всего пара сотрудников и удалённых подрядчиков?
Начните с создания структурной схемы вашей компании. Начните планировать работу, добейтесь того, чтобы сотрудники тоже это делали. Согласовывайте планы, проводите совещания. Обязательно измеряйте результаты во всех ключевых точках бизнес-процесса, ведь вы наверняка измеряете доход, конверсии, продажи. Делайте это на еженедельной основе.
Произойдёт чудо: вы разгрузитесь как руководитель, управляемость повысится, а сотрудники начнут хорошо понимать, что происходит. Это действительно магия!
За что отвечает директор и собственник бизнеса: самое важное, что надо знать
За что и чем отвечают руководители и собственники бизнеса по долгам и налоговым обязательствам компании — настолько емкая и сложная тема, что и у тех, и у других, судя по вопросам, в голове все еще полная каша.
Понимание, где, когда и при каких обстоятельствах возможна личная ответственность владельца и управленца бизнеса, необходимо не только для выстраивания сбалансированной юридической модели этого бизнеса, но и для поиска механизмов защиты своих интересов (если вы кредитор), распределения и фиксации зон ответственности (если «у руля» стоит несколько самостоятельных руководителей).
1. Ответственность за нарушение действующего законодательства
Субъект: руководитель организации
Ответственность: административная, уголовная
Чем предусмотрена: КоАП РФ, Уголовный кодекс РФ
Законодательство содержит огромное количество стандартов, правил, порядков и процедур, за нарушение которых не только сами юридические лица, но также их руководители привлекаются к административной и, если итог деяния более плачевный, к уголовной ответственности. Не отбили и не выдали кассовый чек покупателю, не уведомили соответствующий орган о заключении трудового договора с мигрантом, нарушили срок извещения учредителя компании о внеочередном собрании участников общества — получайте штраф, как на само это общество, так и на его директора. С конкретными рисками лучше ознакомиться заранее в зависимости от сферы деятельности, почитав на досуге КоАП РФ и УК РФ. Размеры штрафов могут быть существенными. Из самого печального: дисквалификация руководителя и, конечно, лишение свободы.
Что касается уголовной ответственности именно за налоговые преступления (ст.ст. 198, 199, 199.1, 199.2, 199.3, 199.4 УК РФ), то тут есть несколько нюансов.
С 2020 года установлены новые пороги привлечения к уголовной ответственности за неуплату налогов. До 2,7 млн. для физических лиц. И до 15 млн. для юридических лиц. Стоит заметить, средний размер доначислений на одну ВНП составляет 32 млн.руб. То есть любая среднестатистическая налоговая проверка дает основания для возбуждения уголовного дела (конечно, если налогоплательщик не погасил предъявленные доначисления).
Уголовная ответственность может наступить и за неуплату страховых взносов. Порог привлечения к ответственности тот же, что и по налогам. На такие преступления распространяются те же статьи (ст. 198, 199 УК РФ). Однако и здесь есть нюансы. Отдельно выделены преступления за неуплату страховых взносов на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и проф. заболеваний (ст. 199.3, 199.4 УК РФ). По ним порог привлечения ниже: 1,8 млн. руб. для физических лиц; 6 млн. для юридических.
Отдельный акцент на ст. 199.2 УК — сокрытие имущества от взыскания налогов и страховых взносов. Лихие собственники или руководители бизнеса, почуяв неладное и держа в руках только что врученное решение налогового органа о назначении выездной проверки, лихорадочно ищут способ вывести деньги или имущество из-под потенциального взыскания.
А зря. Этот состав преступления — очень формальный. Доказывается относительно легко. Факт перечисления денег, отчуждения имущества и даже направление выручки в обход потенциального недоимщика сразу на поставщиков и подрядчиков — преступление. Конечно, если стоимость его стартует от 2,25 млн. рублей.
2. Ответственность за виновное причинение ущерба компании
Субъект: руководители организации (единоличные и члены коллегиального органа)
Ответственность: возмещение ущерба
Чем предусмотрена: ст. 53.1 ГК РФ, ст. 44 ФЗ «Об ООО», ст. 71 ФЗ «Об АО».
Вполне логично, что исполнительный орган Общества, будь то директор, президент, управляющий или член правления, обязан действовать добросовестно и разумно в интересах возглавляемой им компании (так велят соответствующие законы — «Об ООО» и «Об АО»). В том случае если он, нарушая эти принципы и пользуясь своим положением, причинит ущерб организации: например, заключит сделку в нарушение интересов собственников (Постановление Арбитражного суда Поволжского округа от 19.03.2021 по делу № А65-6274/2019) и/или в обход обязательной процедуры ее согласования с ними (Постановление Арбитражного суда Центрального округа от 19 марта 2020 г. по делу № А14-3607/2018), оказавшуюся невыгодной для компании — причиненный ущерб можно с него взыскать. Причем в полном размере.
Кто может потребовать от «плохого» директора возмещения убытков? Новый директор от имени компании, например. Или учредители (участники, акционеры) компании.
Однако сомнений в законности сделки не достаточно. Презюмируется, что директор действовал добросовестно (Определение Верховного Суда РФ от 10 апреля 2017 г. № 303-ЭС15-17925), а деловые решения приняты в интересах компании. Поэтому в суде необходимо доказать причинение ущерба. Это возможно, если в действиях директора есть совокупность обстоятельств: противоправное поведение наличие убытков причинная связь между противоправным поведением и убытками.
Возникает резонный вопрос — где провести черту между предпринимательскими рисками и противоправным поведением? Ответ на вопрос давно сформулировал Пленум Высшего Арбитражного Суда РФ в Постановлении от 30 июля 2013 г. № 62. Позиции из Постановления до сих пор применяются в спорах (Постановление Арбитражного суда Северо-Западного округа от 9 марта 2021 г. по делу №А44-530/2015, Постановление Арбитражного суда Северо-Западного округа от 29 апреля 2021 г. по делу № А56-29799/2020).
из указанного Постановления.
«п. 2 Недобросовестность действий (бездействия) директора считается доказанной, в частности, когда директор:
1) действовал при наличии конфликта между его личными интересами (интересами аффилированных лиц директора) и интересами юридического лица, в том числе при наличии фактической заинтересованности директора в совершении юридическим лицом сделки, за исключением случаев, когда информация о конфликте интересов была заблаговременно раскрыта и действия директора были одобрены в установленном законодательством порядке;
2) скрывал информацию о совершенной им сделке от участников юридического лица (в частности, если сведения о такой сделке в нарушение закона, устава или внутренних документов юридического лица не были включены в отчетность юридического лица) либо предоставлял участникам юридического лица недостоверную информацию в отношении соответствующей сделки;
3) совершил сделку без требующегося в силу законодательства или устава одобрения соответствующих органов юридического лица;
4) после прекращения своих полномочий удерживает и уклоняется от передачи юридическому лицу документов, касающихся обстоятельств, повлекших неблагоприятные последствия для юридического лица;
5) знал или должен был знать о том, что его действия (бездействие) на момент их совершения не отвечали интересам юридического лица, например, совершил сделку (голосовал за ее одобрение) на заведомо невыгодных для юридического лица условиях или с заведомо неспособным исполнить обязательство лицом («фирмой-однодневкой» и т. п.).
п. 3. Неразумность действий (бездействия) директора считается доказанной, в частности, когда директор:
1) принял решение без учета известной ему информации, имеющей значение в данной ситуации;
2) до принятия решения не предпринял действий, направленных на получение необходимой и достаточной для его принятия информации, которые обычны для деловой практики при сходных обстоятельствах, в частности, если доказано, что при имеющихся обстоятельствах разумный директор отложил бы принятие решения до получения дополнительной информации;
3) совершил сделку без соблюдения обычно требующихся или принятых в данном юридическом лице внутренних процедур для совершения аналогичных сделок (например, согласования с юридическим отделом, бухгалтерией и т. п.).«
Сам факт убыточности деятельности или других негативных последствий, конечно, не является доказательством неразумности и/или недобросовестности действий директора, поскольку они могут быть следствием неблагоприятной экономической ситуации и других внешних факторов. Рисковый характер предпринимательской деятельности никто не отменял, в связи с чем возложить предпринимательские риски учредителей на директора, конечно, не получится. Однако можно считать, что практика сложилась.
3. Ответственность ЗА сам факт банкротства
Субъект: руководители и участники компании
Ответственность: административная или уголовная
Чем предусмотрена: УК РФ, КоАП РФ
Апогеем неразумного руководства организацией, как правило, становится ее банкротство. Помимо субсидиарной ответственности по ее долгам (подробнее далее), существует ответственность в принципе за доведение организации до банкротства, в том числе за сокрытие ее имущества.
За преднамеренное банкротство виновному лицу может грозить: штраф до 500 тыс. руб. или принудительные работы до 5 лет либо лишение свободы сроком до 6 лет со штрафом одновременно.
Однако далеко не каждое банкротство оборачивается уголовным делом. По статистике судебного департамента за 2020 год по ст. 196 УК РФ осуждено 15 человек. При этом на конец 2020 года в производстве арбитражных судов находилось чуть более 200 тыс. банкротных дел.
С 12.07.2021 ужесточена ответственность по ст. 196 УК РФ «Преднамеренное банкротство». Если преступление за преднамеренное банкротство инкриминируется контролирующему лицу или группе лиц, виновным лицам теперь грозит: штраф до 5 млн. руб. либо лишение свободы сроком до 7 лет со штрафом и лишением права занимать управленческую должность.
Предполагаем, что ужесточение ответственности повысит интерес к статье со стороны правоохранительных органов. Это подчеркивается и в пояснительной записке к законопроекту о внесении соответствующих изменений:
. Принятие законопроекта позволит правоохранительным органам существенным образом повысить эффективность противодействия преступлениям в сфере банкротства, раскрыть реальных бенефициаров преступного бизнеса, в том числе посредством освобождения от уголовной ответственности лица, содействовавшего раскрытию и расследованию преступления, что в конечном итоге будет способствовать повышению эффективности возмещения ущерба кредиторам.
Прямо сейчас заберите у «Клерка» 4 000 рублей при подписке на « Клерк.Премиум» до 12 ноября.
Подробности и условия самой обсуждаемой акции «Клерка» здесь.
Основные обязанности владельца компании
На начальном этапе развития бизнеса необходимо в первую очередь сконцентрироваться на продажах. Очень важно энергию и энтузиазм, сопутствующие первым шагам компании, направить на продажи, чтобы проект начал приносить деньги. Концентрация на второстепенных моментах может привести к серьезным проблемам, потому что на содержание и развитие бизнеса необходимы большие средства. В то же время, если энергии и энтузиазма недостаточно даже на первых порах, то стоит задуматься твой это бизнес или нет.
Когда компания вышла на окупаемость, руководитель может переходить к следующему шагу — созданию стратегического плана. Необходимо понять куда ты идёшь, создать свою идеологию и миссию.
Точно так же, как дети четко знают, хотят они стать водолазом или космонавтом, компании на начальном этапе транслируют свои важнейшие цели, которые со временем начинают замыливаться. Поэтому очень важно поймать тот момент, когда необходимо переключиться с продаж на создание идеологии и стратегического плана, определение миссии, создание логотипа и развитие пиара.
Вывод компании на окупаемость продаж, определение идеологии и миссии, создание стратегического плана — всё это то, что бизнесмен должен сделать в первую очередь. Все остальные пункты возникают естественным путем в процессе развития компании.
Так, в самом начале бизнеса ты всем занимаешься самостоятельно, сам оформляешь договоры, сам продаешь, сам осуществляешь доставку к клиенту, сам ведёшь базу и всю документацию, сам общаешься с налоговой. В определенный момент возникает необходимость перестроить свое мышление и прийти к тому, что не все нужно делать самому, важно научиться делегировать. Найм персонала происходит всегда по мере загрузки и возможности масштабирования компании.
Так же следует отметить, что найм сотрудников вовсе не обязательно осуществляется собственником компании. Эта функция, так же как и увольнение, расчет заработной платы может быть перенесена в обязанности руководителей, которых назначит владелец компании. Это позволит не допускать того, чтобы действия руководителя были подвержены сомнению.
Рассмотрим подробнее пункты, указанные выше. Что такое стратегическое планирование? Что оно под собой подразумевает? Какие шаги необходимо предпринять, чтобы создать стратегический план компании?
В первую очередь необходимо ответить на вопрос: чего мы хотим? Главной целью нашей компании является повышение доверия к страховому рынку. Как мы со своими 150 млн оборота в год можем повлиять на 800 миллиардный рынок? Это очень маленькая доля, следовательно долю оборота средств необходимо поднять до ощутимых 0,5%, чтобы люди вас заметили. Исходя из этого строится стратегический план. Что нам нужно сделать для достижения этой цели? Прежде всего необходимо расширить компанию минимум до 1000 агентов. Увеличить оборот с 10 до 100 млн в месяц. Это даст нам дополнительный бюджет, который позволит увеличить траты на PR, СМИ, а также выделить средства на повышение культуры страхования в России.
Наша основная цель — повысить уровень доверия людей к страховому рынку. Предварительный анализ, хоть и несет в себе определенные неточности, тем не менее, дает нам ориентировочные цифры (необходимого количества сотрудников, годового оборота, временных сроков), исходя из которых мы можем выстраивать стратегический план компании. Начальная цель нашего стратегического плана — занять 0,1 % страхового рынка.
Стратегический план в свою очередь разбивается на несколько частей: во-первых, определяются временным рамки достижения долгосрочных целей, затем прописываются цели по годам и по месяцам. Таким образом, руководитель компании может ежемесячно отслеживать следование стратегии компании на протяжении всего года и вносить необходимые корректировки.
Когда должны формулироваться идеология и миссия компании? Для чего нужен логотип? Идеология и миссия несут в себе огромную силу. Изменения идеологии приводили к свержению режимов, смене правительства, миллионы людей погибали ради идеологии.
Идеология и миссия компании также играют очень важную роль, и собственник компании обязан защищать их, отстаивать и транслировать и ни в коем случае не подвергать сомнению. Идеология должна быть твёрдой и нерушимой, все сотрудники должны ее придерживаться. Все действия собственника должны быть направлены на то, чтобы укрепить ее.
Брендбук — это следующий этап. Когда миссия уже закреплена, нужно приступать к ее «якорению», т.е. привязке к определенному образу. Здесь наступает этап создания собственного лейбла и логотипа. Логотип — это про восприятие и узнаваемость, т.е. это определенный значок, который ты продвигаешь посредством рекламных роликов и других активностей. Необходимо добиться восприятия компании через графический образ, который будет отображен на всех документах, на официальном сайте, на визитной карточке каждого сотрудника и так далее. Благодаря этому у людей возникает привыкание, которое потом перерастает в доверие.
Резюмируя все выше сказанное обязанности руководителя в зависимости от жизненного цикла компании проходят следующие этапы:
1. Руководитель = продажи, без которых компания просто перестанет существовать
2. Руководитель = выполнение бизнес-процессов
3. Руководитель = формирование мисси, идеологии и стратегии компании
4. Руководитель = делегирование и найм персонала
5. Руководитель = бренд-бук и PR
На мой взгляд такая последовательность основных функций владельца и руководителя компании позволит вам создать устойчивую бизнес-модель, которая будет приносить вам как деньги, так и положительные эмоции. 
7 ключевых функций собственника бизнеса, которые нельзя делегировать
В конце апреля в г. Алушта прошла крупнейшая ежегодная конференция для собственников бизнеса.
Александр Высоцкий был одним из ключевых спикеров конференции. Он специально прилетел из США для того, чтобы поделиться с владельцами бизнеса созданием стратегии, рекомендациями и инструкциями.
Сегодня Александр расскажет о ключевых обязанностях собственника бизнеса, о том, почему важно учиться быть собственником и о том, как эта роль влияет на успешную деятельность компании.
Большинство людей думают, что самое главное — это тяжело трудиться и прикладывать усилия. Нет. Самое главное — это выбрать правильную роль, а потом уже тяжело трудиться и прикладывать усилия. Сначала мы выбираем роль.
Я могу вам сказать, что, к сожалению, большинство людей не очень понимают, что такое “роль владельца бизнеса”. Как вы думаете, если человек не понимает, какова роль, в чем она на самом деле заключается, может ли он быть успешен в этой деятельности? Никогда.
Если вы не понимаете свои обязанности профессионально, то у вас нет шансов трудится в этой области, и, соответственно, ваши шансы на конечный результат не очень велики. Потому что нет такого феномена, как неосознанный успех. Успех всегда бывает только в той степени, в которой вы способны действовать осознанно. Поэтому важно понять, в чем ваши обязанности заключаются, и я собираюсь вам об этом рассказать.
Сначала я хочу вам показать, как ваше понимание обязанностей связано с развитием вашего бизнеса, или, по-другому, что обычно происходит с предпринимателем, который создает свой бизнес.
Когда вы начинаете бизнес с нуля, обычно сначала вы работаете одни. У вас есть парочка помощников, которым вы даже не даете какие-то определенные обязанности, вы просто даете им поручения — сделай это, сделай то, и так далее.
На этом этапе у вас есть какие-то проблемы с менеджментом? Нет. У нас совершенно другие проблемы: каким образом протолкнуть наш продукт на рынок потребителю, как его предоставить, и так далее.
Если вы на этом уровне успешны, то вы поднимаетесь дальше. У вас, как у создателей бизнеса, в непосредственном подчинении появляются сотрудники, которые уже имеют специализацию: у вас есть продавец, у вас есть тот, кто занимается продвижением, есть тот, кто “печет пирожки”, и тот, кто их отвозит. При этом всем у вас есть ручное управление, вы легко управляете этими людьми, потому что у вас есть понимание бизнес-процесса, как его делать, как “печь пирожки”. У вас есть здравый смысл и какое-то доброе отношение к людям. Есть ли у вас на этом этапе какие-то проблемы с менеджментом? Практически нет проблем. Ну конечно, кого-то надо нанять, кого-то уволить, но это не тот этап,на котором вы говорите: “Ну, надо мне как-то разобраться с системой управления моего бизнеса”. Нет, все идет нормально.
Следующий уровень, следующий этап, это когда у вас появляется менеджер. Это естественный уровень. Вы доросли до какого-то количества сотрудников, и у вас возникает такое естественное желание: вот у меня есть 2 продавца, теперь мне нужен менеджер по продажам, он будет управлять продавцами. И вот здесь вы начинаете нанимать менеджеров. Что при этом происходит? Все летит в пропасть. Причем, вы же не были профессиональным менеджером, вы управляли на основе здравого смысла, и у вас получалось, а вы наняли профессионального менеджера, и все летит в пропасть.
На этом уровне все начинает ломаться, и поэтому мы прыгаем обратно на уровень номер 2. Большинство компаний не понимают природы этого явления. Накопив немного сил и денег, они пытаются прыгнуть на уровень 3, получают проблемы и сваливаются на уровень 2. И так годами происходит, туда-сюда, набрали менеджеров — уволили менеджеров, еще, правда, и половина команды разбежалась.
Почему это происходит?
Давайте я вам объясню.
На уровне №2, вы успешны по той причине, потому что вы знаете:
Какого знания у вас не хватает, когда вы переходите на третий уровень?
Вы нанимаете сотрудников, которые должны менеджерить, то есть управлять. А для того чтобы управлять сотрудниками, которые должны управлять, вы должны знать, как они “пекут свои пирожки”, вы должны знать технологию управления, вы должны идеально понимать, как нужно менеджерить. И только в этом случае вы можете управлять руководителем, если вы знаете инструменты руководителя.
Мы хотим создать бизнес. Мы мечтаем о бизнесе, но почему-то мы мечтаем обо всем, кроме того, что нам придется управлять людьми, строить систему управления. Когда мы сталкиваемся с этой нуждой, с этой необходимостью, нам не хочется с этим иметь дело. Справится с этим можно только одним способом — вы сознательно принимаете точку зрения, что это моя работа и мне надо с этим справится! Нужно начинать думать об этом, мечтать об этих ужасных, унылых менеджментских вещах. И тогда со временем вы можете подняться, и построить систему управления. И тогда ваши менеджеры, которых вы нанимаете, будут справляться. И тогда у вас появиться возможность заниматься настоящей работой владельца. И тогда вы достигаете 4 уровня.
В чем заключается настоящая работа владельца?
Лежать на пляже под пальмой с коктейлем в руке и ничего не делать? Общество считает, что работа владельца бизнеса заключается именно в этом, но, конечно, это глупость.
Вопросы стратегии, вопросы развития, и некоторые другие — вот чем должен заниматься владелец бизнеса.
Вот краткий перечень функций владельца:
Первая функция — создание идеологии. Это самый важный инструмент и первая священная обязанность владельца бизнеса. Владелец должен создать идеологию и постоянно доносить сотрудникам, в чем заключается смысл деятельности компании. Именно эта функция влияет на поднятие мотивации.
Ведь поднятие мотивации — это один из самых мощнейших инструментов, который непосредственно влияет на эффективность, на командность, на желание людей сотрудничать, на то, как они себя чувствуют в вашей компании, как долго они захотят работать в вашей компании, приведут ли они своих друзей работать в вашу компанию, будут ли они продвигать своим друзьям продукты вашей компании, и множество других вещей.
Вторая функция — стратегический маркетинг. Это тогда, когда мы решаем, что наш бренд будет вот таким дерзким, ярким, красивым и современным. Или наш бренд будет классическим, как будто он в Древней Греции был выпилен из куска мрамора. А продвигать мы нашу продукцию и сервис будем вот таким образом. А взаимодействовать мы будем вот с этой целевой аудиторией. Это стратегический маркетинг. Эта функция определяет, как мы будем продвигать и кому будем предоставлять наш продукт.
Если мы, как владельцы бизнеса, не будем определять основные идеи для нашего бизнеса, то рано или поздно кто-то начнет делать это за нас.
Третья функция владельца бизнеса — создание технологии производства продукта. То есть, собственно говоря, описание процесса, как мы “печем пирожки”. Вы не сможете растить компанию, если нет формализованной технологии. Формализованная технология — это значит технология, которая имеет форму: как-то описана, зарисована, и ее можно было бы передавать другим людям.
Обращали ли вы внимание, что большинство консалтинговых компаний — это такие маленькие группы, где есть такой гуру, и у него есть преданные помощники, их 5 человек. И вот они годами работают. Знаете, почему они не расширяются? Потому что человек не может передать технологию. Он не может ее описать. Он является носителем технологии, она у него в голове, но он не может описать ее и передать своим преемникам.
Именно поэтому я проинвестировал годы в то, чтобы описать технологию того, что я делаю, очень подробно описал консалтинговые методики и материалы для консультантов, написал книги и так далее. Поэтому моя компания растет.
Четвертая функция — построение организации. Это когда вы разрабатываете структуру компании, правила работы, обязанности менеджеров,- все эти такие скучные менеджерские дела. Но тем не менее, это тоже обязанность владельца — задать все эти стандарты и записать их.
Одно дело — вести машину, а другое дело — конструировать автомобиль. Одно дело — эксплуатировать компанию, которая кем-то построена, у которой уже заложены все эти принципы. И совсем другое дело и совершенно другой навык — это построить компанию, как архитектор, и заложить все эти принципы.
Пятая функция — финансы и активы. Владелец бизнеса должен задать определенные шаблоны, определенные стандарты, как компания должна обращаться с деньгами. И потом следить за тем, чтобы эти стандарты применялись.
Для меня самое главное в управлении финансами — чтобы все это делали мои руководители, мои менеджеры. Они отвечают за то, чтобы заплатить по всем счетам, найти деньги на зарплату, найти деньги на новое оборудование, найти деньги на развитие и так далее. Я только контролирую, чтобы эта система работала.
Шестая функция — безопасность. Кто из вас, являясь владельцем, заботится о безопасности компании? Мы не говорим сейчас об охране нашего склада, мы говорим о том, когда мы правильно регистрируем, продумываем финансово-хозяйственные схемы, продумываем какие-то формы договоров, текст оферты, и так далее.
Последняя очень забавная функция — управление совладельцами. Когда у вас есть несколько совладельцев, ими нужно управлять. Я не знаю, насколько эта идея для вас естественна, потому что некоторые люди считают, что если у нас пятьдесят на пятьдесят, то никто не должен никем управлять, потому что мы равноправные партнеры. Я склонен утверждать, то такого не бывает. Не существует такого феномена, как равноправные партнеры. Потому что эта ситуация, она всегда потом приводит к коллапсу.
4 уровня побудительных мотивов персонала
Первый и самый высокий из них — чувство долга.Успех бизнеса — это не просто деньги. Это еще и наши обещания, которые мы: потребителю, партнерам, команде и, самое главное, — это обещание себе, что мы это сделаем. Итак, это чувство долга.
Второй уровень — личные убеждения. Этот уровень расположен ниже. Это когда человек делает работу, потому что действовать именно так соответствует его убеждению. К примеру, возьмем парня, который занимается интернет-продвижением. Ему все равно, в какой компании работать: в тренинговой, консалтинговой, в онлайн-школе или еще где-то. Но если он занимается интернет-продвижением, то он старается отжать по максимуму.
Третий уровень — личная выгода. Это когда человек делает какую-то работу просто потому, что он что-то хочет получить. К примеру, опыт. Иногда это работает хорошо, иногда это работает не очень хорошо, но такими людьми сложнее управлять.
Последний четвертый уровень мотивации — это когда человек работает только из-за денег. Он пришел, ему все равно, что делать. Его интересуют только деньги. Кстати, это очень редко встречается в реальной жизни.
Подводя итог, я хотел бы вам еще раз подчеркнуть, что когда вы имеете дело с бизнесом и с людьми,- нет такого феномена, как неосознанный успех. Вы можете получить этот успех только осознанно, когда вы понимаете и знаете, как этим управлять.
Смотрите полную версию выступления Александра Высоцкого прямо сейчас: