метод рейтинговых шкал используется при применении такого метода оценки персонала как

Методы оценки персонала

По материалам семинара Кадрового Клуба «Системы аттестации персонала»

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

Итак, давайте перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки.

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам.

В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

.При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки (Схема 1)

Бланк групповой оценки

На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.

Фамилии сотрудников

Рейтинг или метод сравнения

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения

При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

Метод оценки по решающей ситуации

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании «решающих ситуаций» (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

— профессиональный и жизненный опыт;

— отношение к профессиональной деятельности

— профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

— отношение к работе на фирме;

— самооценка возможностей, здоровья;

— семейное положение, отношения в семье;

— формы проведения досуга.

Метод «360 градусов оценки».

Метод независимых судий.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

— квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

— психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

— физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

— деятельность разбивается на отдельные составляющие;

— определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

— выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

— использование разных методов сбора информации;

— оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

— сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей).

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

Метод оценки на основе моделей компетентности.

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Источник

Обзор систем, методов и методик оценки персонала

На современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы.

Предприятия конкурируют в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников – их знаний, умений, навыков. Для наиболее разумного и эффективного использования этого ресурса необходимо правильно его оценить. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании. В данной статье мы поможем вам сориентироваться в их многообразии и выбрать именно те, которые наилучшим образом подходят для вашей организации.

Оценка в том или ином виде проводится на каждом этапе работы с персоналом:

Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий:

Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) – управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

Постепенно все больший акцент в оценке персонала делался на рассмотрение личных и профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок – Performance management – представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет «средств», которыми этот результат ­достигнут, – ­личных качеств сотрудников.

Система «360 градусов» была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки – поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, ­проинформировав людей о целях тестирования.

Assessment Center – предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает:

Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов – законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов федерации и муниципальных органов власти. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.

Методы и методики оценки персонала

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка – это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками «эталонного образца». Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.

Количественные методы

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации ­количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа – анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки «360 градусов». В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается ­обработкой полученных данных.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники – класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются ­конкретные ­методики. Приведем наиболее популярные из них:

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие:

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую ­необходимо дополнять сведениями из других источников.

Качественные методы

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера – получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются ­следующие виды.

Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из «требований к сотруднику», в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные ­свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс – это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внеш­нее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное – в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой – имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако прежде всего важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую – когда речь идет о зарубежных методиках – и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

Хватит гуглить ответы на профессиональные вопросы! Доверьте их экспертам «Клерка». Завалите лучших экспертов своими вопросами, они это любят!

Ответ за 24 часа (обычно раньше).

Вся информация про безлимитные консультации здесь.

Источник

Методы оценки персонала

Современные методики оценки качеств персонала позволяют использовать весь кадровый потенциал. Они применяются при составлении плана собеседования, с их помощью можно выявить сильные и слабые профессиональные качества сотрудников. Главное преимущество методов оценки персонала – формирование объективного мнения о возможностях каждого отдельного работника и коллектива в целом.

Применение системы оценки качеств сотрудника нужно для повышения эффективности производственных и бизнес-процессов. Пример – составление кадровой политики, формирование списка необходимых профессиональных качеств соискателя. Но это один из первых этапов внедрения такой системы. В дальнейшем она должна оценивать текущие характеристики сотрудника, выявлять наиболее перспективные направления для его роста. Это делается с учетом общей работы коллектива и целей компании.

При помощи регулярной оценки персонала в компании решаются следующие задачи:

Внедрение методов оценки происходит поэтапно. Сначала определяются основные задачи, затем составляется план по их достижению. Так, на первой стадии разрабатываются схемы приема на работу новых сотрудников, оптимизируется кадровый процесс.

Качественные методы оценки персонала

Качественные критерии относятся к категории субъективных. Они формируются на основании действий сотрудников, их личных и профессиональных качеств.

Преимущество методики – в принятии решения на основе глубокого анализа, учете всех факторов. Однако это же является и недостатком – для оценки перспективы роста одного работника может понадобиться много времени. Результат при этом способе оценки сотрудников также может быть плавающим, в зависимости от выбранного метода и мнения человека или группы, которые будут оценивать трудовые достижения.

Способы качественного анализа:

Для применения качественных критериев оценки необходимо составить план их выполнения. Учитывается возможный профессиональный рост работников, возможное снижение эффективности трудовых показателей. Еще одна причина проведения подобных исследований – реорганизация компании, внедрение новых бизнес-процессов.

Количественные методы оценки персонала

Для составления объективной оценки личных и профессиональных качеств сотрудников применяется количественный подход. Его суть заключается в формировании системы определенных критериев с системой баллов. Преимущество – возможность быстрого тестирования. Для анализа результатов достаточно сравнить полученные баллы с максимально возможным показателем.

В сравнении с качественным способом оценки сотрудников, в количественном подходе всё просто: необходимые критерии и оцениваются по выбранной шкале. Задача оценки решается «по формуле», необходимо лишь проставить переменные. Однако в системах оценки тоже есть свои нюансы, о них и поговорим подробнее.

Количественные методы оценки персонала:

Комбинированные методы оценки персонала

Наряду с количественным подходом можно использовать комбинированные методы. Их суть заключается в оценке персонала со всех сторон. Так можно объединить балльную и качественную систему. Недостаток – на формирование результатов и анализ понадобится много времени.

Примеры комбинированных методик оценки персонала:

Итогом этой деятельности должен стать план изменений в работе компании. Часть сотрудников сохраняют должности без изменения оклада, другие идут на повышение. Отдельно формируются группы, участники которых проходят дополнительное обучение – семинары, тренинги, курсы.

Альтернативные методы оценки

Наряду с классическими способами аттестации персонала постепенно внедряются современные методы оценки. Их отличие – применение результатов, полученных после тестирования каждого сотрудника, для оптимизации работы всего коллектива. Большинство сводится к игровому и соревновательному процессу. Это раскрепощает испытуемых, позволяет получить максимальную отдачу, и, как следствие – более объективные данные.

Примеры альтернативных методик оценки персонала:

Для постоянного контроля вводят систему KPI, Key Performance Indicators. Она формируется для каждой компании отдельно. Важно создать объективные критерии оценки качества труда. Помимо выполнения поставленных задач, учитываются инициативность и управленческие навыки, умение решать нестандартные задачи. Часто KPI применяется как основа для начисления премиальных и бонусных выплат.

Принципы оценки работников

Основной принцип оценки работников – «не навреди». Аттестация должна мотивировать на дальнейшие успехи, а не наоборот. Поэтому важно объективно рассматривать все плюсы и минусы в характеристиках каждого сотрудника.

Ключевым моментом также является правильный выбор способа оценки персонала. Необходимо сопоставить качества, которые важны на текущей позиции, и то, под каким углом их можно рассмотреть.

Например, для оценки деятельности бухгалтера подойдет преимущественно количественный метод, так как на этой должности самые важные моменты – это точность отчетов и соблюдение сроков. Для оценки руководящей должности больше придутся кстати комбинированные методы оценки. Ведь для начальника важно оценить и его коммуникативные навыки, и удовлетворённость его деятельностью со стороны подчинённых. Не менее важны в данном случае и количественные показатели –например, выполнение плана всем отделом.

Важно уделить особое внимание методам преподнесения информации о результатах оценки. Если выявлены негативные моменты, следует упомянуть о них в мягкой форме, после похвалы за положительные результаты, но с чёткими условиями для дальнейшей мотивации. Конечно, нельзя забывать про успехи сотрудников, ведь это самое главное для сохранения положительной атмосферы в коллективе.

Конфиденциальность и обратная связь

Вся имеющаяся информация о личных и профессиональных качествах работников не должна выходить за пределы круга определенных лиц – представителя отдела кадров, руководства, бизнес-экспертов. Распространение подобных сведений в коллективе часто негативно отражается на обстановке. Будет наблюдаться обратная реакция – ухудшение качества трудового процесса и снижение мотивации сотрудников. Особенно это касается информации о материальных бонусах, назначенных за успешное выполнение плана. Именно поэтому пункт о нераспространении сведений о размере оклада и премий включают в договор при трудоустройстве.

Работнику следует знать свои выявленные слабые и сильные стороны. Диалог и обратная связь – хороший стимул для профессионального роста. Главное, чтобы обсуждение результатов оценки не происходило в формате упреков со стороны руководства. Если вы являетесь начальником отдела или управления, то наверняка уже не раз слышали о психологической эффективности подхода, при котором сначала отмечаются сильные стороны подчиненного, и только затем – указываются недоработки.

Например, мы оцениваем маркетолога Иванова Ивана, который постоянно срывает сроки сдачи отчетности, но при этом продуктивен в остальных задачах. Мы хотим донести до сотрудника информацию о необходимых корректировках в его работе, сохранив мотивацию и подчеркнув его ценность для компании. Вот как можно удачно рассказать об итогах анализа:

Иван, благодарим Вас за работу в этом квартале. Вы завершили 2 проекта, выполнив все поставленные задачи и проявив себя как активный и креативный сотрудник. Благодаря Вашим усилиям мы внедрили новый дизайн и запустили прибыльную партнёрскую программу. В следующем квартале мы запускаем систему оценки деятельности по KPI. Если отчёты будут сданы в назначенное время, это даст +10 баллов, что будет засчитано как выполнение плана. За каждый день просрочки количество баллов будет уменьшаться на 1 единицу. Желаем Вам продуктивной работы и надеемся на обратную связь!

При количественной оценке коллективной работы стоит провести общее собрание. Информирование о достигнутых целях, проблемах можно сделать в формате обсуждения. По результатам которого возникнет мозговой штурм, позволяющий разработать совместный план действий.

Анализ результатов

Первые результаты методов тестирования навыков персонала формируются на этапе собеседования. Определяются качества работника, их соответствие будущей должности. О правильности первичных суждений можно будет узнать только после испытательного срока. Но и для него нужно учитывать адаптационный период.

После проведения ряда методик оценки персонала можно оценить следующие параметры:

Анализ единичной выборки не всегда дает точные результаты. Он может стать отправной точкой для дальнейших методик оценки персонала. Важно сделать правильные выводы, которые помогут разработать дальнейшую стратегию развития компании, провести оптимизацию внутренних связей и процессов.

Источник