метод в котором используется как накопленный в прошлом опыт так и текущие допущения насчет будущего
Экономическая библиотека
Сборник научных трудов об индивидуальной свободе и свободном рынке. Проект Liberty Fund, Inc.
ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Методы прогнозирования
Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля. Однако такого рода допущения необходимы для многих операций планирования. Ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов.
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ — это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования. В примере 8.3. охарактеризованы методы прогнозирования.
Таблица 5. Разновидности прогнозов
Прогнозирование сегодня — специализированная область с подразделами. Существуют организации, занимающиеся только прогнозированием в конкретных сферах деятельности. Примечательным примером служит институт Гэллапа, специализирующийся на сборе и анализе информации, позволяющей прогнозировать предпочтения и результаты различных политических и социальных процессов. Многие фирмы и отделения крупных предприятий проводят хитроумный анализ рынка, стремясь спрогнозировать отношение потребителей к планируемым новым видам продукции.
Соответствующие специалисты разработали несколько специфических методов составления и повышения качества прогнозов. В табл. 5. кратко описаны основные разновидности прогнозов, часто используемых в соединении с планированием деятельности организации. Результаты прогнозирования включаются в цели организации, определяемые руководством.
Неформальные методы
ВЕРБАЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ. Естественно, что руководство также полагается на различные источники письменной и устной информации как вспомогательное средство для прогнозирования и выработки целей. Методы сбора вербальной, устной информации, по сути дела, наиболее часто используются в анализе внешней среды. Сюда следует отнести информацию, получаемую из радио- и телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях (таких как клубы Ротари или Кивание), от юристов, бухгалтеров и финансовых ревизоров, консультантов.
Такая вербальная информация затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Она имеет откровенно переменчивый характер, ее легко получить, и часто на нее вполне полагаются. Иногда, впрочем, данные могут оказаться неточными, устаревшими или страдающими расплывчатостью. Если такое происходит, и руководство использует некачественную информацию для формулирования целей организации, количество проблем при осуществлении целей может быть значительным. Например, ряд организаций выпустил изделия тысяч наименований, предназначавшихся к продаже в связи с Олимпийскими играми 1980 г. в Москве. Самые свежие вербальные данные свидетельствовали о том, что США примут участие в играх. В последнюю минуту президент Картер отменил поездку американской команды в СССР, и компании остались с товарами миллионной стоимости, которые никому не были нужны. В то же время отказ стран коммунистического блока от участия в Играх 1984 г. не стал ни для кого большим сюрпризом и потому оказал на американские фирмы гораздо менее заметное воздействие.
ПИСЬМЕННАЯ ИНФОРМАЦИЯ. Источники письменной информации о внешнем окружении — это газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты. Еще одним источником письменной информации о конкурентах служит отчет 10К. Этот специфический ежегодный отчет составляется с участием Комиссии по ценным бумагам и биржам всеми публичными акционерными компаниями. В библиотеках почти всех колледжей и университетов имеются отчеты 10К. Повторим еще раз: хотя эта информация легко доступна, она страдает теми же недостатками, что и вербальная информация, а именно, она может быть несвежей и не особенно глубокой.
ПРОМЫШЛЕННЫЙ ШПИОНАЖ. Недавно официальные представители японских фирм «Хитачи» и «Мицубиси» — двух крупнейших в мире поставщиков электронных изделий, компьютеров и компонентов к ним — были потрясены: в ходе хитроумной секретной операции 18 их сотрудников высокого уровня были арестованы за попытку украсть секреты фирмы «Ай Би Эм».
Арестованных обвинили в передаче 645 тыс. долл. тайному агенту ФБР за современную компьютерную технологию фирмы «Ай Би Эм» и соответствующие технические руководства. Шпионаж — не новость в жизни корпораций. Иногда он оказывался успешным способом сбора данных о действиях конкурентов, и эти данные затем использовались для переформулирования целей организации. Здесь мы упомянули о промышленном шпионаже для того, чтобы предупредить руководителей о необходимости защищать данные, имеющие статус вашей интеллектуальной собственности.
Количественные методы прогнозирования
Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должны перекрыть расходы на создание модели.
Два типичных метода количественного прогнозирования — это анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование.
Методы прогнозирования
Прогнозирование— это метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую можно использовать как основу для планирования.
Неформальные методы:
Вербальная информация. Руководство полагается на различные источники письменной и устной информации как вспомогательное средство для прогнозирования и выработки целей. Методы сбора вербальной, устной информации наиболее часто используются в анализе внешней среды. Сюда относится информация, полученная из радио- и телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, от юристов, бухгалтеров и финансовых ревизоров, консультантов. Такая вербальная информация затрагивает все факторы внешнего окружения организации. Она имеет переменчивый характер, ее легко получить. Иногда данные могут оказаться неточными, устаревшими.
Промышленный шпионаж. Шпионаж – не новость в жизни корпораций. Иногда он оказывается успешным способом сбора данных о действиях конкурентов, и эти данные затем использовались для переформулирования целей организации.
— Анализ временных рядов(Проецирование тренда). Он основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Данный метод анализа используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта или потребности в кадрах. Чем более достоверно предположение о подобии будущего прошлому, тем вероятнее точность прогноза. Т.о. анализ временных рядов будет бесполезен в ситуациях с высоким уровнем подвижности или когда произошло значительное, всем известное изменение.
— Мнение жюри. Этот метод прогнозирования заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является “мозговой штурм”, во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей. Только после прекращения процесса генерирования некоторые идеи подвергаются оценке.
— Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты часто правильно предсказывают будущий спрос. Они знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удается построить количественную модель.
— Модель ожидания потребителя. Она является прогнозом, основанном на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку исходя из собственного опыта, руководитель оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.
— Метод экспертных оценок. Он является наиболее формализованным вариантом метода коллективного мнения. Этот метод представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они записывают свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз и, если он не совпадает с прогнозами других, объяснить, почему это так. Процедура повторяется три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению. Анонимность экспертов является важным моментом. Она помогает избежать возможного группового размышления над проблемой, а также возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социального окрашивания мнений экспертов.
Методы прогнозирования
Специалисты разработали несколько специфических методов составления и повышение качества прогнозов.
Основные разновидности прогнозов, часто используемых в сочетании с планированием деятельности организации, такие:
1) экономические прогнозы используются для предусмотрения общего состояния экономики и объема сбыта для конкретной компании конкретного продукта;
2) прогнозы развития технологии разрешают предусмотреть экономическую целесообразность разработки новых технологий;
3) прогнозы развития конкуренции разрешают предусмотреть стратегию и тактику конкурентов;
4) прогнозы на основе опрашиваний и опытов дают возможность, используя много областей знаний, предусмотреть, что произойдет в сложных ситуациях;
5) социальное прогнозирование используется для предусмотрения изменений в социальных установках людей и состоянии общества.
Существуют такие методы прогнозирования:
Неформальные методы прогнозирования
Руководство полагается на разные источники письменной и устной информации как вспомогательное средство для прогнозирования и изготовление целей. Методы сбора вербальной (устной) информации часто используются в анализе внешней среды. Сюда нужно отнести информацию, получаемую с радио- и телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях в профессиональных организациях, от консультантов.
Некоторые руководители используют данные о действиях конкурентов, полученные способом промышленного шпионажа.
Методы прогнозирования. Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт
Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования. Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование.
Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования. Методы прогнозирования включают в себя:
·качественные методы.
Неформальные методы включают в себя следующие виды информации:
Вербальная информация – это наиболее часто используемая информация для анализа внешней среды. Сюда относят информацию из радио- и телепередач, от поставщиков, от потребителей, от конкурентов, на различных совещаниях и конференциях, от юристов, бухгалтеров и консультантов. Данная информация легкодоступна, затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Однако она очень изменчива и нередко неточна.
Письменная информация – это информация из газет, журналов, информационных бюллетеней, годовых отчетов. Эта информация обладает теми же достоинствами и недостатками, что и вербальная информация.
Количественные методы прогнозирования используются, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которая может продолжиться и в будущем, и когда достаточно информации для выявления таких тенденций. К количественным методам относятся:
Анализ временных рядов. Он основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение к оценке будущего. Проводится с помощью таблицы или графика.
Причинно-следственное (казуальное) моделирование. Наиболее математически сложный количественный метод прогнозирования. Используется в ситуациях с более чем одной переменной. Казуальное моделирование – прогнозирование путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Из казуальных прогностических моделей самыми сложными являются эконометрические модели, разработанные с целью прогнозирования динамики экономики.
Качественные методы прогнозирования подразумевает прогнозирование будущего экспертами. Существует 4 наиболее распространенных метода качественного прогнозирования:
Мнение жюри – соединение и усреднение мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальная разновидность данного метода – «мозговой штурм».
Совокупное мнение сбытовиков. Мнение дилеров или предприятий сбыта очень ценно, так как они имеют дело непосредственно с конечными потребителями и знают их потребности.
Модель ожидания потребителя – прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации.
Метод экспертных оценок. Он представляет собой процедуру, позволяющую группу экспертов приходить к согласию. По данному методу эксперты из различных областей заполняют опросник по данной проблеме. Затем им дают опросники, заполненные другими экспертами, и просят пересмотреть свое мнение либо аргументировать первоначальное. Процедура проходит 3-4 раза, пока в результате не будет выработано общее решение.
Ситуация с принятием стратегических решений усугубляется тем, что в республике еще нет достаточного количества высококвалифицированного управленческого персонала, то есть менеджеров, подготовленных управлять и принимать решения в условиях рыночной экономики. Это касается как предприятий и организаций, так и Правительства.
Процесс принятия решений – процесс психологический. Люди, принимая решения, не всегда принимают логичные решения. Решения варьируются от спонтанных до высоко логичных. Поэтому процессы принятия решений делятся на имеющий интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер, хотя решение редко относится к какой-либо одной категории.
Интуитивное решение – это решение, принятое только на основе того, что руководитель имеет ощущение того, что оно правильно. При этом руководитель не рассматривает все возможные варианты, не учитывает все их преимущества и недостатки и не нуждается в понимании ситуации.
При проведении всех вышеперечисленных методов следует соблюдать следующие четыре правила:
1. Воздерживаться от преждевременных суждений — исключить преждевременную критику какой-либо идеи.
2. Быть раскованными.
3. Стараться увеличить количество идей.
4. Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими
3.3 Мотивация и координация деятельности персонала
Одним из наиболее важных условий достижения целей организации является обеспечение заинтересованности всех участников процесса управления и эффективности их действий, это является содержанием функций активизации и стимулирования. Для успешного достижения цели необходимо осуществить мотивацию, т. е. создание у работников внутренних побуждений к труду. Главным здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворенности от работы.
Мотивация – это процесс, с помощью которого менеджер активизирует работу людей и побуждает их эффективно трудиться для достижения целей организации как средства удовлетворения их собственного желания.
Как же выстроить систему мотивации в организации? На этот вопрос невозможно дать универсальный ответ. Разработка системы мотивации нередко оказывается «уравнением со многими неизвестными», в котором надо учесть не совпадающие цели и потребности различных сотрудников, цели организации, стратегию развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства и еще множество различных аспектов.
1. Каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает:
2. Выявление и анализ некоторых особенностей корпоративной культуры (прежде всего, ожиданий компании от работников),
3. Анализ кадрового потенциала и должностных требований, соотношение этих параметров, выявление демотивирующих факторов.
Итак, система мотивации включает в себя как блок стимулирования (материальное и нематериальное), так и ценностный блок, включающий определение значимых для компании целей, мотивационного профиля компании и работников, соответствие ожиданий компании и работников, выявление демотивирующих факторов и т.п.
Таким образом, многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников.
1. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.
2.Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.
3.Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.
4.Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как мы считаем нужным, а так, как люди сами этого хотят.
Итак, мотивация персонала любой компании представляет собой динамический феномен, который изменяется адекватно изменениям рынка. Система мотивации должна быть подвижной, так как она выстраивается внутри организации, представляющей собой живую систему. Если изменений в мотивационной системе не происходит, то факторы, которые внутри организации считаются мотивирующими, перестают работать или же решают другие задачи. Таким образом, целесообразно говорить не о застывшей, номинальной системе мотивации, а о процессах, способных оказывать реальное мотивирующее влияние на персонал.
Координация в организациях
Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.
Координация обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней средой. Функция координации играет в управлении производством роль, которую образно можно сравнить с ролью дирижера в оркестре. Именно благодаря ей обеспечивается динамизм системы производства, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений, осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач.
Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности органов управления призвана обеспечить единство действий всех управленческих подразделений, работников управления и специалистов в целях наиболее эффективного воздействия на процесс производства.
Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации посредством установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними.
По своему характеру координационная деятельность бывает:
•превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей;
•устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;
•регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы;
•стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.
Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).
Ход работы: Приемы эффективного общения и работа с конфликтами. Организация и проведения деловых совещаний, собраний, круглых столов. Работа в команде и лидерские функции.
3.4. Приемы эффективного общения и работа с конфликтами.
Общение – взаимодействие с целью передачи информации, опыта и эмоций.
Эффективное общение — это не просто передача информации. Для эффективного общения, важно не только уметь говорить, но еще уметь слушать, слышать и понимать, о чем говорит собеседник. Эти способности эффективного общения каждый развивает в себе самостоятельно, учась у людей, которые нас окружают (прежде всего родителей).
Существует множество приёмов повышения эффективности общения, преодоления коммуникативных барьеров.
1. Приём «имя собственное» основан на произнесении вслух имени-отчества партнера, с которым общается работник. Это показывает внимание к данной личности, способствует утверждению человека как личности, вызывает у него чувство удовлетворения и сопровождается положительными эмоциями, тем самым формируется аттракция, расположение работника к клиенту или партнеру.
2. Приём «зеркало отношений» состоит в доброй улыбке и приятном выражении лица, свидетельствующем, что «я – ваш друг». А друг – это сторонник, защитник. Возникает чувство защищенности у клиента, что образует положительные эмоции и вольно или невольно формирует аттракцию.
3. Приём «золотые слова» заключается в высказывании комплиментов в адрес человека, способствующих эффекту внушения. Тем самым происходит как бы «заочное» удовлетворение потребности в совершенствовании, что ведёт также к образованию положительных эмоций и обусловливает расположенность к работнику.
4. Приём «терпеливый слушатель» вытекает из терпеливого и внимательного выслушивания проблем клиента. Это приводит к удовлетворению одной из самых важных потребностей любого человека – потребности в самоутверждении. Её удовлетворение, естественно, ведёт к образованию положительных эмоций и создаёт доверительное расположение клиента.
5. Приём «личная жизнь» выражается в привлечении внимания к «хобби», увлечениям клиента (партнера), что также повышает его вербальную активность и сопровождается положительными эмоциями
Можно выделить самые основные правила, которые помогают сделать общение с совершенно разными людьми и в различных сферах жизни более эффективным:
· Нужно помнить, что для эффективного общения, между собеседниками должен быть установлен контакт.
· Для эффективного общения рекомендуется также говорить в том же темпе и в том же объеме, а также используя аналогичную позу (стоя либо сидя) что и собеседник. Известно, что люди любят, когда им подражают.
· Не стоит использовать витиеватые длинные фразы в разговоре, используя лишь общие слова, ведь в этом случае есть риск остаться не понятыми. Важно все же говорить конкретно и по существу, чтобы собеседник мог без труда все понять и при чем понять именно так, как было задумано.
· Невербальное общение — это очень важная составляющая эффективного общения. Лишь 7% общения составляют непосредственно слова. Это означает, что 93 % общения состоит из мимики и жестов. Невербальное общение используется и для того, чтобы показать ответную реакцию на то, что нам сообщают.
· После того как разговор закончен, нужно сообщить определенную информацию, обязательно убедившись в том, что вас поняли правильно.
· Не стоит пассивно воспринимать информацию собеседника. В ходе беседы рекомендуется давать понять жестами, мимикой словами то, что вы слушаете и слышите собеседника, вы понимаете то, о чем он сообщает.
Современный мир устроен так, что без эффективного общения с людьми, сложно добиться успехов в работе, построить личную жизнь. Эффективность общения в первую очередь зависит от того, насколько человек владеет речью и открыт во вне.
Конфликт — это нормально. Каждый неоднократно переживает внутренний или внешний конфликты. Направленность на разрешение конфликтов — это нормальное явление и признак вашего стремления к внутреннему равновесию, признак вашего развития и роста.
Конфликт — это не только выражение ваших собственных трудностей, комплексов или личной психологии. Это сочетание внутренней напряженности, трудностей во взаимоотношениях с людьми, групповых и мировых проблем.
После первых попыток избежать конфликта, следующей стадией работы по его разрешению является выделение его признаков. Иногда конфликт нелегко заметить, иногда он может быть скрытым. Вот некоторые характерные признаки и симптомы конфликта:
— отсутствие открытого и доверительного общения;
— сохраняющееся разделение во времени или пространстве;
— сплетничанье о противнике;
— негативные образы или фантазии о противнике;
— подозрительность и недоверчивость по отношению к другому.
1. Работайте с конфликтами в момент их возникновения Не ждите, пока они станут излишне поляризованными.
2. Если вы избегаете конфликта потому, что считаете себя бессильным или опасаетесь его, избавьтесь от этого, упражняясь в работе с конфликтами.
3. Используйте свое знание для того, чтобы определить, в какой позиции вы находитесь: на своей стороне, на стороне противника или в нейтральной позиции.
4. Если вы увязли в своей собственной позиции, то не сможете до конца выразить истинные ваши чувства или будете обижены другим человеком и не сможете выразить собственные обиду и гнев.
5. Если вы чувствуете себя нейтральным, не используйте эту позицию лишь для того, чтобы избежать конфликта или действовать покровительственно и отстранение. Используйте ваш нейтралитет для того, чтобы помочь себе и своему противнику наблюдать за конфликтом со стороны и давать полезные рекомендации
6. То, в чем обвиняет вас ваш противник, даже в малой степени, — это ваши собственные двойные сигналы, чувства и эмоции, которые вы имеете или имели. Не забывайте о том, что ваш оппонент — это также та часть вас самих, которая вас почему-то тревожит.
7. Ни одна из сторон не победит в конфликте, пока обе не поймут и не прольют свет на характер и природу другой из сторон. Просвещение — общая задача: пока не будут просвещены все, не будет просвещен никто.
3.5. Организация и проведение деловых совещаний, собраний, круглых сторон, рабочих групп. Работа в команде и осуществление лидерских функций.
Руководитель (ведущий) совещания должен:
√начать совещание в точно назначенное время;
√поручить одному из участников ведение протокола совещания;
√держать под контролем продолжительность выступлений и перерывов;
√после основного доклада и содокладов начать их обсуждение; если начало обсуждения выявило неподготовленность вопроса, необходимо снять его с обсуждения и перейти к следующей проблеме;
√давать по возможности выступить всем желающим, выслушивать мнения оппонентов, не допуская при этом экскурсы в прошлое и отклонения от темы; при необходимости уточнять сообщения отдельных участников;
√в целях усиления доказательности тех или иных положений задавать выступающим дополнительные вопросы; следить, чтобы терминология их выступлений была понятна всем присутствующим;
√тактично прерывать излишне словоохотливых диспутантов, напоминая о принятом регламенте совещания;
√регулировать направленность, деловитость выступлений, стимулируя их конкретность, содержательность, наличие реальных предложений;
√подвести итоги в конце совещания и пояснить, что, кем и к какому времени должно быть сделано; оставить время для справок и информации;
√завершить совещание в точно назначенное время на позитивной ноте, поблагодарив всех участников.
√привлечь как можно больше фактов, характеризующих сложность обсуждаемых вопросов, это вызовет интерес у участников совещания и вовлечет их в процесс решения проблемы;
√умело использовать цифровую информацию, преподнося ее в виде таблиц и графиков;
Участники совещания должны:
√учитывать в своих выступлениях психологические особенности человеческого восприятия:
√интеллект лучше всего работает, если человек сидит;
√смысл фраз, составленных более чем из тринадцати слов, сознание обычно не воспринимает;
√речь можно понимать лишь при ее скорости, не превышающей двух с половиной слов в секунду;
√фраза, произносимая без паузы дольше шести секунд, перестает осознаваться;
√человек в среднем слушает других внимательно 10-15 секунд, а после начинает думать, что бы ему добавить к предмету разговора; чем он больше знаком с предметом, тем более его интересуют частности и нюансы;
√делая наброски сообщения, необходимо помнить, что при нормальном темпе речи за две минуты можно пересказать не более одной страницы распечатанного текста, записанного на компьютере с интервалом 1,5;
√чтобы человек мог воспринять передаваемую информацию, необходимо постоянно повторять ему основные мысли и положения;
√соблюдать определенные правила поведения на совещании;
√в своих высказываниях выступающий участник совещания должен брать на себя ответственность за то, что он говорит, а потому лучше говорить»Я..» («Я считаю.», «Я думаю, что. «), а не «мы. » («Мы считаем. «, «Мы думаем, что. );
√задавая вопрос, необходимо сказать, с какой целью он задается, что хочет выяснить участник совещания;
√выступающий должен выражать свою точку зрения, стараться не делать неоправданных обобщений, говорить нужно о собственном восприятии высказываний других выступающих.
Руководителю организации необходимо:
√проконтролировать составление четкого итогового протокола проведенного делового совещания;
√регулярно возвращаться к решениям и рекомендациям состоявшегося совещания и контролировать их выполнение теми сотрудниками, кому это было поручено;
√сообщить о текущем состоянии выполнения решений проведенного делового совещания на следующем совещании, включив эту информацию в его повестку дня, причем невыполненные задачи и нерешенные проблемы должны стать ее первыми пунктами.
Среднее собрание в средней фирме не является рабочим инструментом, позволяющим решать повседневные задачи. Собрания проводятся хаотично, от случая к случаю, они не подготовлены, Руководитель вести их не умеет. Поэтому многие Участники собраний воспринимают информацию неверно (не услышал, не понял, забыл), нужные решения не принимаются (откладываются и повисают), а если и принимаются – частенько не исполняются.
Опытный Руководитель знает, что Собрания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри компании и проводить в жизнь принятые решения, сверять степень приближения к целям и разрушать барьеры между отделами. Если Вы не проводите собрания в Вашей организации, то возникает проблема слухов, которая приводит к разобщенности и неуверенности Сотрудников в завтрашнем дне, а затем и к потере управляемости. Качественно организованное и проведенное собрание позволяет:
• оперативно решить текущие проблемы,
• замотивировать персонал на выполнение плана,
• собрать мнения и протестировать планируемые изменения,
• сформировать из коллектива команду,
• продвинуть организацию вперед наиболее быстро и почти задаром.
Желательно, чтобы на Ваших собраниях время от времени присутствовал независимый Эксперт, который вовремя укажет на ошибки проведения собраний, подскажет оптимальные варианты решения вопросов и будет вести Вашу организацию к дальнейшему повышению производительности.
Круглый стол
Круглый стол — семинарское занятие, в основу которого преднамеренно заложены несколько точек зрения на один и тот же вопрос. Обсуждение которых подводит к приемлемым для всех участников позициям и решениям.
Цель — обеспечить свободное, не регламентированное обсуждение поставленных вопросов.
• равноправное участие всех заинтересованных сторон
• выработка приемлемых решений
1. Пассивная — когда несколько преподавателей или специалистов обсуждают тему, а группа слушает. Применяется из-за отсутствия предварительной подготовки или при желании продемонстрировать обучающимся профессиональный уровень обсуждения темы.
3. Когда тему обсуждает как бы сам с собой ведущий, но подключает к осуждению учащихся, задавая им конкретные вопросы.
4. Активная — когда идет именно обсуждение, а ведущий сумев завязать разговор с «обратной связью», направляет его.
1. Подготовительный (Выбор темы для обсуждения. Тема должна быть противоречивой, неоднозначной. Выработка целей занятия. Приглашение специалистов. Консультирование учащихся. Подготовка помещения. Всем участникам рекомендуется сесть по кругу.
Разработка плана занятия:
-возможные варианты обсуждения темы
-вопросы и задачи для создания проблемной ситуации
— приемы выявления позиция у отдельных лиц или микрогрупп
-порядок завершения занятия)
2. Обсуждение проблемы. (Главные «нельзя»:
— нарушать принцип равноправия
— допускать разжигания межличностных конфликтов
— допускать уговаривания кем-либо кого-либо
— позволять бездоказательно, не аргументированно отрицать ту или иную точку зрения
— стремиться примирить спорящих
— проявлять ведущему свою точку зрения)
3. Подведение итогов (Напоминание целей и задач круглого стола. Показ итоговой расстановки участников встречи по точкам зрения на проблему. Формирование общей позиции к которой пришли или близки все участники встречи. Ориентирование учащихся на изучение вопросов, которые не нашли должного освещения на занятии. Слова благодарности всем участникам).
Проведение круглого стола
Круглый стол, как форма коллективной дискуссии, широко используется в современном мире, поскольку предоставляет максимальную возможность проводить плодотворные обсуждения, всесторонне рассматривать различные вопросы и вырабатывать совместные решения. Проблемы, обсуждаемые за «круглым столом» могут затрагивать любые социально-значимые вопросы, касаться бизнес тематики, быть направленными на решение конкретных заданий или предлагать возможные пути развития. К участию в дискуссии могут приглашаться авторитетные специалисты, теоретики и практики, научные сотрудники, представители властей, общественных организаций и другие заинтересованные лица. Все приглашенные являются равноправными участниками, которые на основе своего опыта и знаний обсуждают предлагаемый вопрос в заданном формате.
Работа в команде и осуществление лидерских функций.
Команда может состоять из сотрудников одного либо разных уровней и подразделений компании. В период работы в составе команды все ее члены имеют равные права и выполняют вытекающие из целей и задач команды обязанности. Для работы в команде не имеет значения, какую должность занимает сотрудник на предприятии. В рамках команды все сотрудники имеют равные позиции.
Права и обязанности членов команды служат, с одной стороны, основой организации работы в рамках команды, а с другой — базисом для оценки способностей участников к такой форме работы.
Обязанности члена команды
· Каждый участник команды обязан направить свои силы, знания и возможности на достижение поставленных перед командой целей.
· Каждый член команды обязан свободно высказывать свои мысли по возникшим проблемам без оглядки на обязательства, которые связывают его с руководителем по основному месту работы.
· Никто из участников командной работы не должен ставить свою активность в зависимость от отношения группы к его рекомендациям.
· Исключение составляет тот случай, когда в команде, по мнению одного из ее членов, возникла особая ситуация, за которую он не хочет нести ответственность.
· Каждому члену команды следует быть лояльным по отношению к коллегам. Он не должен информировать о содержании дискуссий и решениях команды посторонних лиц или использовать эти решения в личных целях.
· Каждый член команды обязан относиться к другим ее участникам как к равноправным партнерам. Он должен объективно анализировать их идеи и высказывать по ним свою точку зрения.
· Терпимость и взаимное уважение являются важнейшими условиями успешной работы в команде.
· Каждый член команды обязан информировать остальных обо всем, что им необходимо знать для выполнения поставленных перед командой задач.
· Ни один из членов команды не может препятствовать сотрудничеству ее участников по причине собственных симпатий и антипатий.
· В целях повышения эффективности сотрудничества каждый член команды должен стараться установить хорошие деловые отношения с остальными участниками команды.
Права члена команды
· Свободно высказывать свое мнение и требовать его проверки.
· Требовать установления конфиденциальных, не подлежащих огласке, доверительных отношений. Мысли, которые он высказал во время работы в команде, не должны стать известны третьим лицам.
· Получать объективную и полную информацию от остальных членов команды.
· Требовать, чтобы высказанные им мысли использовались другими членами команды на стороне только в том случае, если это не наносит вреда выполнению поставленных перед командой задач или если на это было получено специальное разрешение.
· Требовать, чтобы в процессе работы в команде соблюдались принципы корректного поведения.
Ответственность при работе командой
Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает.
Команда договаривается о том, что общую ответственность несут все ее члены, даже если они первоначально высказывали сомнение. Они не могут дистанцироваться от принятого командой решения, ссылаясь на свои возражения. Если команде по определенному вопросу не удается достичь единства, то решение принимается большинством голосов. В этом случае меньшинство может внести в протокол «особое мнение». В дальнейшем оно подчиняется большинству и работает на основе принятого решения. В этом случае указанные лица, хотя и не отвечают за принятое решение, но несут ответственность за дальнейшие общие результаты работы, полученные на основе этого решения.
Преимущества командной работы
· Команда делает возможным решение задач, которые не под силу одному человеку.
· Создание команды является гарантией того, что при выработке решения будут учитываться интересы всех сторон.
· При работе команды уменьшается риск принятия ошибочного решения и опасность того, что в поле зрения не попадут некоторые важные факты. К работе команды вполне применима известная пословица: «Одна голова хорошо, а две — лучше».
· Сотрудник, хорошо зарекомендовавший себя при работе в составе команды, получает дополнительную квалификацию, ценную как для него, так и для фирмы.
· Команда предоставляет как отдельному работнику, так и целому коллективу возможность максимального раскрытия творческого потенциала и его практической реализации.
Недостатки командной работы
· Работа командой, в отличие от обычной работы, может потребовать дополнительных затрат времени. Определенное время требуется также для поиска соответствующей формы совместной работы.
· Работа команды часто отличается медлительностью. Это особенно заметно при большой численности команды и при работе в команде по совместительству.
· Дискуссии, возникающие при работе в составе команды, отнимают много времени, особенно если отдельные сотрудники не владеют техникой их ведения. Возможны серьезные разногласия.
· Если сотрудник выполняет работу в составе команды как дополнительную к основной деятельности, то она может быть для него слишком большой нагрузкой. Поэтому необходимо в каждом конкретном случае учитывать, посильна ли эта нагрузка, от каких заданий и в каком объеме следует отказаться на время работы в команде.
Основные факторы успеха для эффективной командной работы
· четкая постановка целей и задач;
· правильный подбор состава команды;
· наличие продуманной системы для членов команды;
· способность участников команды к коллегиальной работе
Роль лидера команды
Лидер команды отвечает за результаты работы в той же степени, что и любой рядовой член команды. За правильную организацию работы, которой он занимается в рамках своей деятельности в команде, он отвечает перед ее коллективом. Двойная ответственность лидера перед командой и заказчиком противоречила бы сущности его положения внутри команды.
Обязанности лидера команды включает следующее:
· Проводить встречи команды в соответствии с повесткой.
· Вести команду в процессе улучшения.
· Обучать приемам улучшения качества.
· Если команда прогрессирует, сообщить ей об этом.
· Быть в курсе и наблюдать за рабочим энтузиазмом команды, то есть изучить принципы динамичной работы команды.
· Добиться, чтобы люди с разным образование, опытом, ценностями и верой работали согласованно.
· Общаться, координировать свою деятельность с руководителем и помощником, особенно перед и после собрания команды.