не получается быть начальником что делать
Не хочу становиться начальником. Но хочу развития и роста зарплаты
Спросите в своем окружении: «Что значит быть успешным в работе?». Наверное, большинство ответят, что это карьерный рост. Но бывает, что человек не хочет становиться начальником. Видите ли вы такие примеры вокруг?
Как развиваться, оставаясь на той же должности? Как понять, что вы все же готовы быть руководителем? Tengrinews.kz искал ответы на эти вопросы вместе с карьерным консультантом Людмилой Лукиной.
Почему вы не хотите становиться руководителем?
Я эту фразу слышу с завидным постоянством на протяжении многих лет от разных людей. И всегда спрашиваю: «Почему?»
Замыкает топ-3 ответов страх. Многие люди считают, что они не умеют быть руководителями, они боятся провала. Хочу сказать, что изначально никто не умеет. Получиться может только методом проб и ошибок в условиях реальной работы.
Как не быть начальником, но расти?
Расти можно не только вертикально вверх, но и горизонтально. Как это делать на любой позиции? При возникновении проблем не просто оперативно их решать, а интересоваться их корнями. Тогда появится возможность понять, что нужно предпринять, чтобы в будущем таких ситуаций больше не было.
В материалах про профессии будущего и фриланс упоминалось, что сейчас набирает обороты тренд на все более узкие специализации в самых разных профессиях. И если человек хочет развиваться, но при этом не хочет быть руководителем, то ему дорога именно в эту сторону.
Как оценить и повысить уровень своей экспертности?
10 лет опыта работы в какой-либо сфере не дают автоматически экспертность в этой сфере. Если все 10 лет выполнять одни и те же задачи, то вы останетесь одним и тем же человеком. Экспертность повышается, когда человек постоянно завышает себе планку и соглашается выполнять самые сложные задачи, которые только существуют.
Только есть один подводный камень: повышения должности и зарплаты редко когда приходят сами по себе. Вполне нормально просить о них, таким образом заявляя начальству про свои амбиции. Как это делать?
Как понять, что вы все же готовы быть руководителем?
Чему надо научиться, чтобы стать руководителем, если вы все же захотите им стать?
У руководителя есть три основные функции: административная, организаторская и лидерская. Этим навыкам можно научиться.
Вам не быть руководителем.
Если вы находитесь на пути к получению руководящей должности, необходимо задуматься, а подходит ли эта новая роль именно вам.
На каком-то этапе многие задаются вопросами: и о чем я только думал раньше? Как я сюда попал? Почему мне предложили эту должность?
Так можно ли избежать участи попасть в ряды таких же несчастных «счастливчиков»?
Почти все мы переживаем в течение карьеры такой момент, когда необходимо определить свой следующий шаг. Люди часто спрашивают профессионального совета — не пора ли что-то изменить в своей профессиональной жизни? Вне зависимости от причины, преуспевают они или не очень, люди думают, что настало время перемен.
Большинство людей занимают должности, которые они совсем не планировали получить и для которых не имеют соответствующего образования. На самом деле, все предельно ясно — многие люди очутились там случайно. Они начинают работать, думая, что будут заниматься этим, пока не решат, в какое русло хотели бы направить свою деятельность на самом деле. А потом просто остаются на этой работе.
В других случаях, люди занимают должности или получают профессии по совету других людей. Может быть, родители хотели, чтобы их отпрыск стал врачом. А, может, супруга все время твердит, что ее муж способен на большее и должен продвинуться по карьерной лестнице?
Итак, оказывается, что для большинства людей (независимо от того, как они пришли к этой точке в своей карьере) это не было результатом тщательно продуманного и умело воплощенного плана.
Очень часто занимаемая должность не подходит именно конкретным людям. Они вполне могут преуспевать, но особого желания ходить на работу не испытывают.
Люди более успешны, когда делают то, от чего получают удовольствие. Чтобы помочь человеку определиться, ему необходимо ответить на несколько вопросов, которые позволят объективно взглянуть на ситуацию.
Для тех, кто подумывает, а не пойти ли ему в руководители, составлен перечень из 10 «предупреждающих» сигналов. Если хоть один из них заставил вас задуматься, возможно, руководящая должность не для вас.
1. Вы хотите всем нравиться
Многие люди лучше себя чувствуют, когда они нравятся большинству сотрудников, с которыми ежедневно контактируют. Обычно таким людям не нравится, когда они узнают, что кто-то их не любит или не уважает. Менеджмент — это вовсе не соревнование в популярности. Самые лучшие руководители должны предпринимать правильные действия, чтобы выполнить работу наиболее эффективно, и они знают, что для этого им придется просить или заставлять других что-то делать, что вовсе не добавляет им никакой популярности. Это нормальный ход вещей.
Если вы считаете, что всегда сможете всем угодить и при этом работать эффективно, эта должность не для вас.
2. Вы предпочитаете оставаться в тени и быть просто частью команды
Менеджмент предполагает принятие на себя роли лидера. Это означает, что вы должны принимать решения и заявлять о них другим. Менеджмент, который всегда опирается на консенсус, хорошо работает только при решении отдельных вопросов, но редко бывает эффективным в течение длительного периода времени. В какой-то момент сотрудники захотят, чтобы их руководитель начал действовать самостоятельно.
3. Вам тяжело общаться
У сильных руководителей отлично развиты вербальные коммуникативные навыки. Даже если офисы вашей компании разбросаны по всему миру, умение преподнести свою точку зрения перед лицом других сотрудников — главное качество продуктивной деятельности.
Если вы думаете, что вести диалог или проводить совещания с людьми, которых не очень хорошо знаете, довольно болезненное мероприятие, вы, будучи руководителем, все время будете попадать в затруднительные ситуации.
4. Вы заставляете себя провести нелицеприятный разговор с сотрудником
Каждый менеджер иногда вынужден разбираться с проблемой, которую создал сотрудник или сама компания. Решение таких вопросов, как внешний вид или ежегодная оценка производительности труда, всегда было не из легких. Но их все равно необходимо решать.
5. Вы не любите принимать жестких решений
Ежедневно менеджеры должны принимать различные решения. Это и так очевидно, но удивительно, как много людей считает это непосильной задачей. Дело в том, что некоторые предпочитают, чтобы им говорили, что нужно делать. И они будут прекрасно работать, получив правильное направление деятельности.
Если вы предпочитаете получать готовые ответы и указания: как и что делать, вместо того чтобы самому раздавать задания, вам, скорее всего, не понравится роль руководителя. Посмотрите фактам в лицо прямо сейчас и продолжайте спокойно наслаждаться жизнью, оставаясь одним из членов команды.
6. Вам неприятно чувствовать себя «зажатым» между руководством и командой
Реальная, повседневная жизнь большинства руководителей состоит в том, что есть люди, которые находятся над ними, и те, которые находятся под ними. В большинстве случаев, те, кто находятся над ними, ожидают от менеджеров хорошей работы, создания содержательных отчетов, ответов на поставленные вопросы и разработки планов действий и предложений.
Аналогично, те, кто находится ниже по должностной лестнице, хотят получить от менеджера нужное указание, совет, помощь и отзыв о своей работе. Обе эти «составляющие» могут по разным причинам «выходить из строя», забывать все то хорошее, что вы для них когда-то сделали.
Если вы не хотите получать удовольствие, ежедневно прикармливая две стаи щелкающих зубами аллигаторов, тогда уже пора понять, что это совсем не ваш зоопарк.
7. Вы предпочитаете держаться в стороне, просто выполняя свою работу; когда люди смотрят на вас, вы сразу вспоминаете, сколько у вас изъянов
Чтобы быть наиболее эффективным, хороший руководитель должен быть на виду. Все любят, когда начальник трудится с сотрудниками бок о бок. Это дает персоналу уверенность, что они делают что-то важное и ценное. Люди всегда оценивают по достоинству умение лидера направить ситуацию в нужное русло, когда никто не понимает, что делать.
Если вы не хотите, чтобы кто-то внимательно изучал вашу внешность, манеру говорить, прическу, стиль руководства и умение ровно вести дела в самый разгар рабочего дня, тогда вам не стоит и начинать бороться за руководящее кресло.
8. Словесная дуэль на совещании — это не ваш способ получить удовольствие, и вы чувствуете себя некомфортно, когда приходится вставать и выступать на собрании
Вы когда-либо замечали, как у некоторых всегда под рукой есть готовый ответ на любой вопрос? А тех людей, которые не боятся публичных выступлений? У таких людей всегда находятся нужные слова и идеи по любому случаю.
Если вы начинаете беспокоиться, чувствуете растерянность, краснеете, или вас начинает бить дрожь, когда вас приглашают принять участие в дебатах или дискуссии по выработке какой-то идеи, то вам не стоит пытаться получить должность, требующую хороших коммуникативных навыков.
9. Вы не любите работать сверх нормы
Большинство людей хочет иметь работу, которая бы им нравилась, достойно оплачивалась и была бы нормированной. Вряд ли можно надеяться на последнее, если человек решил стать руководителем.
Печальная статистика, но у многих людей почасовая оплата снижается, если они заняли должность руководителя. Повышение, которое они получили, становится менее значительным, когда они начинают проводить на работе целые дни или работать дома и без выходных.
10. Вы не могли бы никогда никого уволить, потому что, в конце концов, всем нужна работа
Один менеджер из компании по разработке программного обеспечения признался, что проведение ежегодной оценки персонала для него равносильно походу к стоматологу. Он считает, что его начальник и HR-отдел постоянно ждут от него действий по улучшению деятельности команды или каких-то изменений.
Как и многие организации, его компания борется за высокую производительность труда, и от него хотят каких-то действий, способных продемонстрировать, что в компании плохим работникам слоняться без дела не позволяют. Ему говорят, что действительно ответственным работникам не нравится, когда они видят людей, занимающих рабочие места, но ничего не делающих.
Если что-то из вышесказанного заставило вас потянуться за успокоительным, тогда не стоит пока стремиться в начальники.
10 советов молодому руководителю: как справиться с новой должностью
Когда впервые занимаешь должность руководителя, непонятно, как себя вести, на какие задачи обращать внимание в первую очередь и что делать, чтобы показать свою эффективность. Собрали советы от опытных руководителей, что делать, если хочется и дальше продвигаться по карьерной лестнице.
Содержание статьи
1. Делегируйте обязанности, а не занимайтесь всем сами
Будете выполнять сами все, что могут сделать сотрудники — они расслабятся и привыкнут к такому положению вещей. А у вас будет мало времени на действительно важные вопросы, решить которые может только руководитель.
Ксения Марсова, руководитель PR-отдела «ИнтернетУрока», считает, что есть такой соблазн: «мне дольше объяснять и ставить задачу, чем сделать самому». В результате новоиспеченный руководитель завален работой, а его сотрудники не знают, чем заняться.
«Чтобы не терять хватку и понимать, что вообще происходит, иногда приходится погружаться в небольшие каждодневные поручения. Например, чтобы показать, как надо и какого результата ты ждешь от сотрудников. Главное — не должны страдать более высокоуровневые задачи»
Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум», солидарен:
«В сутках не появится 27 часов, как бы вы того не хотели. А еще в плотное расписание надо вписать базовые потребности, общение с близкими и хобби. Учитесь делегировать даже сквозь «боль» и уверенность, что «лучше вас никто не сделает»
Есть другие мнения. Алексей Биляк, руководитель Санкт-Петербургского офиса компании «ЦКТ», считает, что руководитель должен работать не меньше подчиненных, просто задачи у него будут другими:
«Новоиспеченный руководитель должен понимать, что на него будут ориентироваться подчиненные, и это значит, что он всегда должен делать больше, чем его подопечные. И речь идет не только про объем ответственности, но и про объем работы, который вывозит руководитель. Если в компании руководитель, по мнению многих, особо не работает, а просто сидит и командует, то ни о каком авторитете руководителя речи быть не может. Его будут воспринимать скорее как администратора, на худой конец супервайзера»
2. Откажитесь от жесткого контроля — люди справятся без вас
Не нужно стоять над душой у сотрудников, когда они работают. Это может демотивировать их. Кроме того, у вас будет занято почти все свободное время, а сотрудники не научатся принимать решения самостоятельно. В конце концов получите коллектив, который может работать только по указке.
Мария Редекоп, генеральный директор TopBrand, считает, что руководитель должен не брать на себя чужую ответственность и функционал, а управлять процессом. Это значит, что он должен:
«Всегда фокусироваться на вопросе «Что должно быть сделано», а не «Как». Как — пусть предложит команда и ответственные на каждом участке, а вы зафиксируете их план и будете контролировать этапы.
Отвечать за экономические показатели, например, рентабельность отдачи инвестиций (ROI) и другие.
Планировать задачи на каждый период, отслеживать работу команды и регулировать расстановку приоритетов.
Принимать работу и давать обратную связь команде»
3. Используйте индивидуальный или смешанный стиль управления
Есть разные стили управления персоналом: авторитарный, товарищеский, демократичный. Эксперты советуют использовать индивидуальный или смешанные стили: находить подход к каждому сотруднику, а не пытаться задавить работников авторитетом.
Борис Сысоев, основатель стартапа testwork.io, специалист по отбору и развитию персонала, рекомендует ориентироваться на внешние факторы и характер, опыт и другие особенности своих подчиненных:
«Есть люди с большим багажом знаний, но не умеющие грамотно распределять свое время. Для них нужно четко ставить задачи и сроки выполнения. Другие сотрудники, наоборот, продуктивнее работают, когда у них нет жестких дедлайнов, а чрезмерный микроменеджмент негативно сказывается на результатах.
В кризисное время целесообразно показать свой авторитет, возможно, действовать в некоторых моментах жестче. В период, когда идет творческий процесс, брейнсторминг, лучше применить более демократичный подход»
Вячеслав Долгачев, художественный руководитель Московского Нового драматического театра и заслуженный деятель искусств России, говорит о заинтересованности руководителя:
«Сотрудники должны видеть личную заинтересованность руководителя во всех аспектах жизни организации, чувствовать, что от него не ускользают никакие мелочи, что он спокойно может сделать любое дело сам, не сочтя это за труд или снижение своего статуса»
4. Не зазнавайтесь и помните, что вы не можете знать всего
Успех кружит голову, и после повышения легко уйти в отношения «Я — начальник, ты — дурак». Это самодурство, а его никто не любит. Не зазнавайтесь и помните о том, что вы можете чего-то не знать. Прислушивайтесь к подчиненным, когда они говорят о важных вещах, и делайте так, чтобы они сами хотели работать.
Так делает Вячеслав Долгачев, художественный руководитель Московского Нового драматического театра и заслуженный деятель искусств России:
«Одна из важнейших обязанностей руководителя — создать условия, при которых сотрудникам хотелось бы возвращаться на работу. Чтобы они чувствовали себя на рабочем месте комфортно, чтобы они ощущали не столько один лишь контроль, а заботу о них, как просто о людях. Это не отменяет требований к выполнению своих профессиональных обязанностей»
5. Правильно мотивируйте сотрудников, чтобы им хотелось работать
Мотивация делает сотрудников более вовлеченными в рабочие процессы. Есть разные способы мотивации персонала: ваша задача как руководителя — понять, что сработает конкретно в вашем случае, и найти подход ко всем подчиненным.
Ксения Марсова, руководитель PR-отдела «ИнтернетУрока», говорит, что важно оставаться человеком и идти на уступки сотрудникам, хвалить за хорошую работу и конструктивно критиковать, если нужно. А еще — находить индивидуальный подход:
«Все люди разные, это особенно заметно в небольших коллективах до 10 человек. Поиск индивидуального подхода утомляет, но если нужен хороший результат и, тем более, если у всех задачи разные, то нужно уделить этому время»
Борис Сысоев, основатель стартапа testwork.io, специалист по отбору и развитию персонала, говорит, что на первом месте денежное стимулирование. А дальше система мотивации зависит от поколения:
«Исследования показали, что для беби-бумеров в приоритете гибкий график. Иксы не терпят микроменеджмента и ожидают от проекта больше свободы в своих действиях и возможность экспериментировать. Миллениалы хотят наращивать экспертизу и достигать карьерных высот, а представители поколения Z — получать удовольствие от того, что они делают»
Григорий Пахомов, консультант по стратегическому развитию КПК «Капитал регионов», советует также обращать внимание на образ руководителя. Он тоже влияет на вовлеченность работников:
«Сотрудник всегда должен быть уверен, что руководитель не просто так занимает эту позицию. Если сотрудники перестают верить в это, то происходит серьезный подрыв репутации, которую потом восстановить будет практически не реально»
6. Найдите ментора, у которого можно учиться
Не знать и не уметь чего-то — нормально. Найдите наставника: человека, у которого сможете спросить совет в трудное время. Смотрите, как работает он, и перенимайте все хорошее.
Так делает Анастасия Дреможенко, руководитель группы новых сотрудников:
«Я сразу нашла для себя ментора с большим опытом, который достигает лучших результатов. А если есть возможность использовать опыт не одного ментора, то это еще лучше. Научитесь видеть сильные и слабые стороны других руководителей и использовать лучшее»
Борис Сысоев, основатель стартапа testwork.io, специалист по отбору и развитию персонала, рассказал о другом способе перенимать опыт:
«Обратите внимание на действующие программы бизнес-наставничества. Их эффективность уже была неоднократно доказана. Также прокачивайте коммуникативные навыки и расширяйте сеть полезных контактов. Посещайте бизнес-мероприятия, не стесняйтесь подходить к интересным вам людям и знакомиться»
7. Используйте в работе метрики, чтобы достигать поставленных целей
Ставить цели всему отделу и достигать их — важнейшая задача руководителей. Учитесь использовать разные метрики для оценки эффективности работы сотрудников: так и вам, и им будет понятно, куда двигаться.
Мария Редекоп, генеральный директор TopBrand, считает, что невыполненные KPI показывают не сбои в работе команды, а вашу компетенцию:
«Стоит обратить внимание на финансовое планирование и планирование в целом. Ставьте задачу коллективу сразу в привязке к KPI, стройте график исполнения каждую неделю и контролируйте. Если не получается у коллектива выполнить план, корректируйте и снова контролируйте»
Денис Некрасов, СЕО IT-компании Virtual Assistants, тоже рекомендует уделять время планированию:
«Записывайте на листочек, что имеете сейчас, какие у вас есть ресурсы, какие идеи и планы. И записывайте то, к чему нужно прийти в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Сначала делайте это ежедневно или практически ежедневно. А раз в неделю или месяц проводите своего рода срез или итог»
Дмитрий Краснощек, адвокат и руководитель юридической фирмы «Стратегия», рекомендует ориентироваться только на цели и не обращать внимания ни на что другое:
«Сформулируйте цели своего подразделения на полгода, на год, 3 года или 100 лет. Снабдите их конкретными цифрами — оборот, выручка, прибыль. Вернитесь к ближайшим целям и дополните их целями для подчиненных: кому каких результатов надо добиться, какими будут при этом бонусы конкретным сотрудникам, какие откроются перспективы карьерного роста.
Проверьте расчеты. Поделитесь этим с командой. А теперь просто работайте всей командой, не обращая внимание НИ НА ЧТО, что не относится к достижению поставленных целей»
8. Не занимайтесь микроменеджментом
Микроменеджмент — контроль работы на мельчайших уровнях и требование идеального продукта. Он вредит руководителю, потому что мешает заниматься прямыми обязанностями.
Ксения Марсова, руководитель PR-отдела «ИнтернетУрока», определяет микроменеджмент как бич перфекционистов:
«Работа должна быть выполнена на 105% хорошо, и ради это руководитель готов потратить несколько часов своего драгоценного рабочего времени, вычитывая буквы и цифры. И это вместо того чтобы доверить работу сотрудникам, которые сделают ее на 95% — с микронедочетами, но все-таки на вполне приемлемом уровне»
9. Больше общайтесь с сотрудниками и руководителями других отделов
Это поможет наладить коммуникации и понять, что и как сделать, чтобы ваш отдел работал слаженно и выполнял поставленные цели. Обменивайтесь информацией всегда, когда это может быть полезно.
Анастасия Дреможенко, руководитель группы новых сотрудников, считает, что очень важно начать общаться со своей командой:
«Нужно понять их мотивацию — это 80% успеха. Не пытайтесь переложить свою мотивацию на сотрудников. Не всем нужен карьерный рост, не всем нужны деньги»
Юлия Следзь, управляющий партнер консалтингового бюро «Следзь», привела пример из личного опыта. Когда она работала финансовым руководителем на заводе, нужно было внедрить управленческий учет и сквозную аналитику. Вместо того, чтобы заставить начальников смен заполнять данные, она созвала совещание и объяснила, зачем вообще это нужно:
Владимир Гончаров, владелец компании «Компоненты бизнеса», советует не только общаться со всеми, но и понимать, с кем вы работаете:
«Прежде чем начать взаимодействовать с коллективом, неплохо бы исследовать все смежные подразделения, понять отношения внутри подразделений к твоему. Также надо познакомиться со своим коллективом. Я бы с каждым из сотрудников провел мини собеседование на 30-40 минут. Выяснил его отношение к работе, чем он может помочь этой компании и попросил назвать самые нелюбимые занятия в работе. Одним словом, составил бы для себя портрет коллектива»
10. Будьте уверены в себе, но если не справляетесь — ищите другие варианты развития
Для руководителя важен внутренний стержень и уверенность в своих действиях. Стремитесь развиваться сами и вдохновляйте на развитие своих подчиненных.
Это дано не всем. Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум», говорит:
«Определитесь для себя окончательно, нужно ли вам это? Если вы трясетесь от одной мысли от постоянной занятости и высокой ответственности, не можете спать из-за постоянных отчетов, не стоит начинать карьеру. Точно так же следует поступить, если ваша главная мечта — просто работать стандартный день с 9 до 18 часов»
Наталья Венерова, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива», подтверждает: и для руководителя, и для предпринимателя важно внутреннее состояние.
«Самое главное — это установки предпринимателя, внутренние ориентиры, система ценностей и приоритетов. Для успеха очень важен внутренний настрой. Например, даже если собственное дело или карьерный путь человек открывает с установкой: «Ну, попробую, а там как пойдет», то с высокой долей вероятности уже через год он будет ходить по собеседованиям»
Алексей Биляк, руководитель Санкт-Петербургского офиса компании «ЦКТ», отмечает, что можно изначально не быть масштабной личностью, но научиться этому:
«Что бы ни говорил Олег Тиньков, мол, предпринимателями рождаются, мое мнение — научиться руководить можно, все зависит от обстоятельств и мотивации»
Олег Копысов, заместитель начальника службы Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом ОАО «РЖД», тоже говорит о важности соответствия должности и менталитета:
«Очень печально, когда человек, поднимаясь на новый уровень управления, остается ментально в старой роли. Может быть, это выглядит супер профессионально, когда руководитель высокого ранга начинает вникать в работу отдельного подразделения, задавать специфические вопросы, показывать знание тонкостей производства.Но в этот момент хочется ему сказать — хочешь быть бригадиром, будь бригадиром»