Все что с нами происходит это обратная связь
Почему важно давать людям обратную связь?
Умение качественно общаться с клиентами, партнерами или подрядчиками и давать обратную связь, стоит отнести к основным профессиональным навыкам любого специалиста.
Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Кто-то вложил свое время, силы, профессиональные навыки, составил документ или необходимое письмо. И по итогу он не понимает, правильно ли он это сделал, нужную ли информацию прислал, получили ли ее, интересно и важно ли это другой стороне.
Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение делового общения, лишает человека ориентиров и снижает его желание работать с вами.
Сначала мне тоже было сложно привыкнуть к тому, что отвечать нужно всем и всегда. Но потом, я заметила, какой положительный эффект это вызывает.
Начав пользоваться правилом «ответа на любое полученное письмо», вы заметите, насколько более продуктивными стали ваши отношения с партнерами, клиентами и подрядчиками. Насколько лучше вы стали понимать друг друга.
Рассмотрим пример.
Вы составили качественное, продуманное письмо, собрали статистику по заданному вопросу, оформили это все и отправили материал, ожидая бурной реакции с другого конца. А что получили? Тишину. Прошел день, два. Ответа нет.
Вы начинаете звонить в компанию и «долбить» сотрудника, который должен был ответить вам. Это вызывает у него негативную реакцию и раздражение к вам лично. Вы перестаете добиваться его внимания и оставляете этот вопрос.
Что было на самом деле.
Сотрудник, которому было отправлено письмо, прочитал его, принял решение, что предложение интересное и будет актуально реализовать его через месяц и закрыл ваше письмо, не дав обратной связи. Далее вы начинаете надоедать ему звонками, требуя заключить с вами договор. Это вызывает у него соответственную реакцию. Он уже принял решение, что свяжется с вами через месяц, почему вы мучаете его?
Если бы специалист, прочитав ваше письмо дал обратную связь и сообщил о сроках, когда предложение будет актуально, вы бы просто позвонили ему через месяц и общение бы прошло в кардинально другом ключе.
Трудно перечислить все проблемы, которые связаны с отсутствием обратной связи и связанного с этим недостаточного информационного обмена.
Невыполненные обязательства, потому что сотрудник или партнер не переспросил, не ответил, не уточнил. Не заключенные контракты, конфликты, поскольку люди друг друга не поняли, скверная репутация персоны и компании (плохие переговоры, недопонимание), не уточненная информация, которая может привести к ухудшению отношений между компаниями и партнерами. Обиды.
Список можно продолжить. Отсутствие обратной связи может неправильно позиционировать компанию в целом.
А уж если говорить о персональной коммуникации между специалистом и менеджером по продажам, то переоценить силу и значимость такого обмена просто невозможно. Это как воздухообмен, без которого просто невозможно находиться в помещении.
Нужно уметь работать с обратной связью. Ведь умение брать, но и давать обратную связь – почти искусство.
Почему обратная связь так важна и как правильно ее использовать в scrum-командах, чтобы получить максимум эффекта
Всем привет! Меня зовут Мария Фомина, я являюсь scrum-мастером в компании «Ренессанс страхование». Моя статья включает в себя две части: первая посвящена определению обратной связи, ее основным видам и критериям, моделям использования и распространённым ошибкам при применении техник, а также советам, как можно принимать обратную связь.
Во второй части вы узнаете секреты создания и проведения эффективного тренинга в scrum-командах по обратной связи.
Что такое обратная связь (далее по тексту обратная связь – ОС)? Под обратной связью понимается информация о том, как объект обратной связи проявляется и как это влияет на других людей, команду, разрабатываемый продукт, организацию. Не стоит путать это с неконструктивной и субъективной критикой, разного рода манипуляциями, выраженными в том числе в словесной форме, а также оценочным суждением, приказами и побуждениями к действию.
Какие виды обратной связи нам известны? Вы скорее всего встречали обширное количество видов, но я бы предложила опираться на нижеизложенные вариации:
поддерживающая обратная связь – позволяет человеку осознать действия, которые приводят его к успеху, более эффективным результатам и т.д.;
корректирующая – помогает человеку осознать, какие его действия приводят к нежелательным для него или команды результатам, и как эти действия можно скорректировать;
развивающая – помогает человеку осознать его сильные стороны, развить их и использовать более эффективно.
А вы когда-нибудь задавали себе вопрос, как понять, насколько сессия обратной связи прошла успешно? Если вы будете придерживаться нескольких несложных правил и критериев, то ваша обратная связь и вашей команды обречена на успех:
ОС должны быть своевременной;
описывает факты, а не гипотезы или предположения;
не содержит оценок (за исключением моментов, где критерии оценки однозначны и объективны);
сфокусированная (обсуждаем один аспект поведения за один раз);
не затрагивает личность объекта обратной связи (обсуждаем действия и поведение, не личность);
однозначно описывает результат действий объекта обратной связи и их последствия;
однозначно описывает желаемые изменения и причины, по которым изменения необходимы (за исключением объективных и очевидных причин);
сохраняет позитивный баланс между похвалой и критикой;
подразумевает диалог, а не только монолог.
Зачем в целом собирать обратную связь в scrum-командах и какая от этого польза? Я в свою очередь выделяю три наиболее весомых аргумента в пользу сбора ОС, это помогает:
определить текущее состояние команды в плане зрелости существующих процессов и взаимодействий;
определить вектор дальнейшего развития;
выработать ряд решений для непрерывного улучшения процессов и взаимодействий с последующей адаптацией.
Теперь предлагаю разобрать несколько моделей обратной связи и примеров их применения.
Модель бутерброда
Это одна из самых распространенных моделей, которая есть у многих на слуху. Заключается метод в несложном алгоритме: похвалить – поругать – похвалить. В своих продуктовых командах я использую модель бутерброда достаточно часто, как в сессиях one-to-one, так и в групповых сессиях сбора обратной связи. Важно подчеркнуть, что метод нацелен на корректировку результатов, взаимодействий или поведения.
Модель SLC
Достаточно просто, не правда ли? Полезно отметить, что данную модель можно использовать в следующих случаях работы scrum-команды:
после завершения спринта или закрытии одной из вех проекта;
для организации прозрачной работы, когда всем членам команды необходимо быть в курсе происходящего;
в кейсах, когда важно формировать стандарты и быстрые рабочие алгоритмы: выявлять узкие места процесса и типичные ошибки, чтобы корректировать процессы и методы работы сразу у всех.
Модель BOFF
Вначале член команды выделяет один факт, событие или поведение, которое, по его мнению, следует подсветить. После озвучиваются естественные последствия, которые произошли или возможно произойдут в результате отмеченного факта, либо поведения, сопровождающиеся чувствами и эмоциями члена команды. Следующий шаг – договориться с командой, что произойдет в случае, если действие повторится и как избежать этого в будущем. Важно, чтобы команда или сотрудник самостоятельно предложили варианты разрешения проблемы в будущем.
Приведу пример из своего опыта, который произошел при внедрении процесса поддержки в продуктовых командах. На первых порах работы по новому процессу участники проходят стадию шторминга, где отшлифовываются острые углы и налаживаются взаимоотношения в командах. Поэтому став свидетелем неверной маршрутизации запроса от поддержки в адрес своей команды, я решила использовать модель BOFF и помочь коллегам договориться. Сотрудника поддержки зовут Иван, название моей команды – Звездные войны:
«Иван, вчера я обратила внимание, что на команду Звездных войн был назначен дефект по системе Х, однако поддержкой этого функционала команда не занимается. Это нарушает согласованный ранее регламент. Я расстроена, так как это отвлекает ценное время продуктовой команды. Давайте вместе подумаем, как мы можем решить эту проблему с багами в будущем?»
Модель SOR
Модель ненасильственного общения (ННО)
Метод берет свое начало от автора Маршалл Розенберг и его книги «Ненасильственное общение». К слову, полезная литература для фасилитаторов и scrum-мастеров! Среди остальных техник особо выделяю эту за то, что такой формат обратной связи позволяет предельно просто, честно и открыто высказать свои мысли и чувства, при этом стараясь помочь команде изменить ситуацию. Суть подхода заключается в следующем алгоритме транслирования ОС:
, которые являются причиной возникновения чувств и эмоций;
об изменении поведения.
Примеров может быть масса, попробуйте постепенно практиковать эту технику и, если доверять Маршаллу Розенбергу, вы сможете разрешить любой конфликт!
А теперь поделюсь с вами примером использования этой техники в scrum-команде.
Scrum-мастер дает каждому карточки: две зеленые и одну красную и просит написать обратную связь коллегам, опираясь на примеры конкретного поведения. Зеленая карточка — поведение, поддерживающее ценности, красная — нарушающее их. Обратная связь дается в формате ненасильственной коммуникации. Она может быть адресована как всей команде, так и конкретному человеку.
Карточки зачитываются по очереди, а scrum-мастер фасилитирует открытый диалог, помогая команде высказываться без оценок, интерпретаций и обвинений.
Давайте теперь поговорим о том, а как грамотно можно принимать обратную связь?
Для этого существует небольшой алгоритм:
Поблагодарить за обратную связь! Любую, позитивную или негативную. Если человек нам что-то высказал, значит ему не все равно.
Анализ обратной связи. Желательно, через промежуток времени, может пройти день или два. Мы возвращаемся к зафиксированному и смотрим, что из обратной связи мы можем применить в нашей работе? Если эмоции не дают спокойно проанализировать, то откладываем и возвращаемся позже.
Применяем то, что мы вынесли из обратной связи!
В завершении первой части хочется обратить ваше внимание на распространенные ошибки, с которыми сталкиваются ребята в процессе освоения азов обратной связи. Старайтесь их избегать! Итак, к типовым ошибкам относятся:
отсутствие любой обратной связи
несвоевременная обратная связь
дисбаланс в сторону критики или похвалы
создание ситуации, когда объект обратной связи должен защищаться или оправдываться
поверхностная обратная связь (тот, кто дает обратную связь, до конца не разобрался в ситуации)
затрагивает и оценивает личность того, кому дают обратную связь
основана на предположениях, а не фактах
основана на субъективном восприятии ситуации, полученном от третьих лиц
необъективна, основана на оценочных суждениях
обратная связь дается по ситуации, когда ожидания от объекта обратной связи ничем не обоснованы
На этом первая часть статьи подходит к концу. Надеюсь, вы нашли для себя ответы на свои вопросы и подчерпнули полезные советы! Вторая часть будет опубликована отдельной главой, не пропустите!
Качественный фидбэк. Как правильно давать эффективную обратную связь людям
CEO & founder Deep Mind и участник сообщества Heg.ai
Качественная обратная связь может оказать значительное влияние на производительность и поведение сотрудников в компании. Это довольно важный вопрос, ведь регулярный и качественный фидбек необходим для ясности и слаженной работы. Но при этом в моменты обратной связи происходит больше всего обид, недопонимания и неконструктивных конфликтов.
В этой статье Максим Тимофеев, CEO & founder Deep Mind и участник сообщества Heg.ai, поделился основными принципами, которые использует его команда в своей консалтингово-тренерской работе над коммуникацией в организациях.
Deep Mind занимается решением проблемы команд, с которыми не удается справиться на уровне бизнес-процессов и стратегии — помогает строить передовую корпоративную культуру с вниманием к состоянию людей, открытой взрослой коммуникацией и не директивным лидерством.
Компания работала с топ-менеджментом Qiwi, помогала создать культуру конструктивной коммуникации для дизайн-департамента Avito, а для сообщества Heg.ai проводит выездные ретриты по развитию осознанности и профилактике выгорания.
Зачем нужна обратная связь
Исследования показывают, что обратная связь — один из самых эффективных способов повысить результативность и качество работы сотрудников. В последнее время все большее число компаний внедряют систему непрерывной обратной связи на обязательном уровне, первыми среди них были Deloitte и Adobe.
При этом по нашему опыту мало кто умеет давать фидбек корректно: без неконструктивной критики, с бережностью и пользой для процесса обучения и изменения. Некорректный фидбек вредит эффективности, и атмосфера в команде легко становится, как сегодня часто не совсем этично говорят, токсичной.
В свежем исследовании 2019 года показали, что обратная связь о неудаче, которая направлена на эго человека, не помогает обучению. Получатель такой обратной связи хуже запоминает, что он или она сделали неправильно и как надо правильно. Есть и другая сторона — обратная связь, не направленная на личность и подчеркивающая успешные действия, как раз лучше способствует обучению.
Информировать коллегу о том, что нужно исправить в работе, важно и необходимо. Однако полезно научиться делать это эффективно и этично.
Культура конструктивной открытости
Мы много помогаем командам работать над развитием коммуникации, так как в новой цифровой экономике передовые команды все яснее осознают, что коммуникация и культура в общем-то и создают компанию.
Когда команды начинают осознавать важность коммуникации и видеть в ней проблемы, возникает понятие «токсичные отношения», с которой они и приходят к различным тренерам и психологам.
Именно на такую «токсичность» и обратят свое внимание эти специалисты. Работа ними приведет к тому, что команде станет морально проще и безопаснее, но на самом деле ее цели не будут реализованы, потому что этот фокус не учитывает бизнес-задач.
В вопросе культуры и коммуникации нельзя просто бороться за все хорошее и против всего плохого. Команда — не сообщество по интересам и не кружок любителей. Команды должны делать качественный продукт и добиваться целей.
В 21 веке сюда добавляется новый нюанс — они должны делать это комфортно и человечно. Без этого возникает текучка и психологический ад. А без результата и цели все может быть приятно и хорошо, но в этом случае компания умрет.
Поэтому мы используем более широкий подход, в котором не только учим сотрудников не травмировать друг друга некорректным фидбеком (это точно важно, правильно и нужно!). Но больший фокус держим на построении новой культуры: конструктивной открытости, честности и прямолинейности.
То есть мы помогаем команде создать привычку общаться таким способом, который является аутентичным именно для этой команды и при этом не вредит личности и не препятствует свободному распространению важной информации. Такая культура в идеале увеличивает эффективность и устойчивость команды или компании.
Потому что в ней недопустимы неконструктивная критика и одновременно деликатное молчание о напряжении или проблеме.
Тогда информация начинает протекать по всем уровням быстро и ясно, не создавая при этом постоянного шлейфа из обид и нерешенных конфликтов. А команда начинает выигрывать на рынке более хитрым способом, нежели в классическом бизнесе: она начинает опережать за счет скорости обучения и адаптации, а не УТП, масштаба или эффективности. Этот контекст важно учитывать стратегически.
Принципы выстраивания новой культуры
Хочу поделиться конкретикой: на какие принципы мы опираемся, проводя воркшопы по коммуникации и фидбеку в ведущих компаниях.
1. Для построения культуры откровенности сотрудники и сотрудницы должны научиться честно и прямо выражать свое мнение
Для этого им необходимо действовать из лучших побуждений и в конструктивной форме. Мы даем фидбек не для того, чтобы уязвить другого, а чтобы помочь продуктивно разобраться со всеми процессами, мыслями, чувствами и поведением. Все это про мотивацию и состояние, из которого дается фидбек. Оба этих фактора настолько тонкие, что их часто не учитывают и не замечают вовсе, однако они крайне значимы.
2. Мы должны фокусироваться не на проблемах, а на целях качественной коммуникации
Это будущее, в котором команда создает блистательный продукт. Чтобы вырулить туда, люди в командах должны быстрее и понятнее говорить вверх, вниз и по горизонтали о том, что хорошо и что плохо.
3. Мы должны помогать развивать навыки осознанности и саморегуляции
Ключевой принцип конструктивного фидбека заключается в том, чтобы давать его искренне и из чувства заботы. Поэтому мы должны регулярно проверять свое состояние и уровень мотивации. Для этого необходимо научиться обращать внимание на то, что с нами происходит — или развивать практичный навык осознанности.
Что такое навык осознанности? Это навык замечать, что я сейчас чувствую и что происходит в поле моих ощущений. Каково мне в теле, мыслях и эмоциях? Без этого навыка просто невозможно понять свою мотивацию и сложно заметить, в каком состоянии человек, которому вы даете фидбек и насколько он способен услышать его, будет ли он ему полезен в данный момент.
Без непосредственного контакта с собой и другим — вся наша эффективная коммуникация словно чемодан без ручки.
Чем больше сотрудники слышат о том, что им необходимо исправить, тем лучше справляются со своими задачами. Тем меньше подковерных обсуждений и работа при этом значительно ускоряется. Главное — свободно проходящая информация, которая помогает команде рефлексировать над своим опытом и обучаться быстрее других.
У нас сейчас работает около 30 продуктовых дизайнеров. А если взять весь дизайн-департамент, то цифра приближается к 70. Все они умны, талантливы, небезразличны и работают над одним сервисом, который при своих размерах остается единым и консистентным.
Редко в каких задачах можно провести четкую границу, где заканчивается ответственность одного и начинается другая. А это значит, что взаимодействия между коллегами очень много.
В тоже время нас нигде не обучают конструктивному фидбеку: как правильно давать его и как принимать. Складывая первое и второе становится понятно, что залог хорошего продукта и дизайна — умение конструктивно донести свою мысль до коллеги, чтобы возник диалог, в результате которого наши решения станут сильнее.
Обратный подход, которому люди учатся быстрее (он проще и нагляднее) — то самое токсичное поведение. Оно ведет к тому, что даже от полезных по своей сути аргументов люди закрываются и не воспринимают их, при этом страдает общий результат.
Мы верим в талант каждого и часто видим, когда в процессе обсуждения решения на глазах становятся лучше и сильнее. Мы хотим максимизировать этот эффект, однако все это работает при определенной настройке процесса: повышении эмпатии, грамотному формату дачи фидбека, умению его принимать и в целом изменения культурного пространства с «арены гладиаторов» в сторону «конструкторского бюро».
Внешние консультанты
Ускорить и упростить процесс создания новой культуры, в которую также входит привычка давать фидбек определенным образом, поможет внешний фасилитатор или консультант. Грамотный консультант-тренер научит слышать друг друга и выравнивать ожидания от коллег, поможет решить эмоциональные проблемы, созданные старой коммуникативной культурой.
Обычно это важный этап проработки групповых процессов, который необходим для создания новых договоренностей и привычек.
Примером такой работы может быть наш недавний проект в фонде развития предпринимательства, где мы помогали определить вектор развития компании и создать надежный эмоциональный фундамент для этого.
После личной и групповой фасилитации участники команды отметили, что они:
Все это говорит о повышении синхронизации в группе или, если использовать физико-биологические термины, о повышении резонанса. Группа, которая лучше синхронизирована, способна лучше себя координировать. Это очевидно в природе, когда, например, стая уток или гусей изгоняет сородича, который не попадает в такт по частотам звучания.
После интенсивной внешней фасилитации, которая в этом случае заняла у нас почти два месяца, группе обычно нужна поддержка и в дальнейшем: ровно до того момента, когда она сможет усвоить и закрепить новые способы общения и жизни вместе, которые полностью решают изначальную проблему.
9 постулатов эффективной коммуникации
Для формирования привычки мы сами используем короткие постулаты прозрачной и взрослой коммуникации, которые легко запомнить. На них также можно опираться, постепенно развивая культуру в вашей команде.
Мне два года. Щурюсь от яркого солнечного света, сидя у папы на коленях, а он застегивает ремешки детских сандалий у меня на ногах. Через минуту я буду кричать, я не хочу в садик, там пахнет молочной кашей и тихий час. Я помню этот день так ярко, словно он был вчера.
Мы устроены так, что мы все помним
Помню день, когда в первый раз пошла в школу, и после линейки мы всем классом пошли в фотоателье. И у меня был такой красивый букет, что фотограф попросил его для других детей. И все мои одноклассники на своих фотографиях с моими цветами.
Помню, как на мой день рождения мама пекла торт “Наполеон”. Помню, как ходила с дедушкой в кафе-мороженое. Помню свой грандиозный провал на городской елке, когда спела свою любимую песню “Мурка” и как меня утешали, когда я плакала, потому что мне не дали приз. И я помню, как это быть самой любимой девочкой на земле.
Каждый из этих дней делает меня тем человеком, которым я стала. Каждая прочитанная книга, каждое услышанное слово, каждый день остается с нами навсегда.
Хорошо, скажете вы. Хорошо помнить себя маленькой и любимой. А как это помнить то, как тебя били родители? Как тебя унижали одноклассники? Как это помнить измену любимого человека, который посмеялся над тобой? Как помнить потери? Что делать с этими воспоминаниями?
Моя подруга гордится тем, что ее никто и никогда не бросал. Она всегда уходила первой.
— Я всегда предчувствую начало конца. Вижу, как меняется взгляд, отслеживаю скорость ответа на смс, если не ответил за 5 минут, значит что-то не так. Проверяю его почту. А еще у меня есть список …
— Я не про это. Как это жить и ждать что тебя бросят.
— Не бросят. Я всегда ухожу первой.
Она действительно всегда уходит первой. И ее никто и никогда не бросал. Кроме мальчика Саши, с которым она встречалась в старших классах школы. И который бросил ее на выпускном, потому что, она из бедной семьи, а он поступает в МГИМО. Сейчас моя подруга покупает четверную квартиру и ее больше никто никогда не бросал. А Саша? Она клянется, что давно его забыла.
Ничего она не забыла. Все двадцать лет после окончания школы она доказывает, что она не бедная девочка и ее никто никогда не бросал.
С Аней мы выросли в одном дворе. И сотворили вместе страшное. Мы украли вишню в магазине. Нас сдали Аниной бабушке. Мне досталось за компанию. Точнее наоборот, мне досталось сильнее, как организатору, хотя это было не так. Но Аня все свалила на меня. А мне было так противно и так ее жалко, я знала, что вечером ее будут бить, что взяла всю вину на себя. Прошло почти сорок лет, но я сразу же перестаю дружить с людьми, как только вижу бегающий виноватый взгляд и слышу фразу: “это не я, это он”.
Я шучу, что моя коллега может работать сканером в аэропорту. Она безошибочно находит, все что спрятано или потеряно. Конечно, у нее уникальный опыт. Совсем юной девушкой она научилась виртуозно прятать деньги от своих пьющих родителей и так же виртуозно находить мелочь, чтобы купить хоть какую-то еду.
И многое из этого хотелось бы забыть. Но мы устроены так, что мы все помним.
Ко мне приходят разные люди и говорят: “я десять лет прожила с плохим человеком и теперь не могу ни с кем встречаться” или “моя мать избивала меня, так, что я не могла сидеть, а теперь обижается, что я не хочу с ней разговаривать”, или же “он изменил мне, и теперь я вздрагиваю, каждый раз, когда он прикасается ко мне, потому, что не могу забыть, что он так же трогал другую женщину”, “я не могу ничего себе купить, потому что я знаю, что бывает, когда денег нет” или же наоборот: “я не могу ни на что накопить, потому что однажды уже потерял все”.
Точнее, говорят они другое: “Я одинока”, “У меня никогда нет денег”, “Я только работаю, у меня все есть, а радости нет”, “Я злюсь, когда звонит моя мама”. И уже потом они признаются в том, что хотели бы забыть, но все равно помнят.
А потом начинается мой самый любимый процесс. Когда плохое воспоминание становиться опытом, который сделал вас тем, кем вы стали. Он научил вас быть внимательным, научил вас выживать в сложных обстоятельствах, научил вас видеть.
Потом я лежала на холодной земле как разбитый кувшин. И даже не было сил посчитать свои осколки. Потом земля между осколками начала прорастать травой. Но прошло около полугода прежде, чем я смогла дышать. Потом я встала. И собрала себя из осколков.
Это все, что я хотела сказать вам сегодня. Обнимаю.опубликовано econet.ru
Автор Елена Пастернак
Фото Emmanuelle Brisson
Понравилась статья? Напишите свое мнение в комментариях.
Подпишитесь на наш ФБ: