кто такой эдвардс деминг
Биография У. Эдвардса Деминга. (W. Edwards Deming biography)
Э. Деминга заслуженно считают одним из создателей Японского экономического «чуда», основоположником процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы, с его именем связано явление, которое другой известный американский ученый, также немало способствовавший этому процессу, доктор Дж. Джуран назвал «революцией в качестве».
Получив высшее образование в университете штата Вайоминг, Э. Деминг в 28 лет стал доктором физико-математических наук, окончив аспирантуру в Йельском университете. Впоследствии он прослушал курс лекций по теории математической статистики в Лондонском университете, который читал известный ученый Р. Фишер.
В 30-е годы, работая в научно-исследовательской лаборатории министерства сельского хозяйства США, Э. Деминг стал активным разработчиком методов статистического контроля качества. Развивая подход, предложенный известным американским статистиком У. Шухартом для регулирования процессов производства, Деминг распространил применение этих методов на сферу, управления системами. Работу в государственных учреждениях Э. Деминг совмещал с активной педагогической деятельностью, возглавляя кафедру математической статистики в Институте при министерстве сельского хозяйства США с 1933 по 1953 гг., читая лекции в других высших учебных заведениях.
При непосредственном содействии доктора Э. Деминга в годы второй мировой войны министерство образования США организовало во многих университетах США 8-дневные курсы интенсивного обучения методам статистического контроля сотрудников компаний-подрядчиков министерства обороны США.
— Shoichiro Toyoda, Президент компании Toyota Motors (1982-1992)
«Я ученик Деминга. Те предприятия, которые не воспримут культуры качества, не выдержат».
— Donald Petersen, Chairman & CEO Ford Motor Company (1985-1989)
— Alan Mulally, Chairman & CEO Ford Motor Company (2006-2014)
«Когда д-р Деминг пришел сюда (в Xerox), он был очень суров с нами».
— David Kearns, CEO Xerox Corporation (1982-1990)
Рисунок. Лекция Э. Деминга в Японии в Осаке.
Цепную реакцию Э. Деминг рисовал на доске во время всех своих встреч с высшими менеджментом в Японии, начиная с 1950г. Как только японский менеджмент постиг смысл этой цепной реакции, все жители страны, начиная с 1950г. обрели общую цель, и имя ей качество.
За счет меньшего количества ошибок, переделок и задержек, а также лучшего использования машинного времени и материалов уменьшатся затраты
Займете рынок, предлагая лучшее качество по более низкой цене
Сохраните и умножите количество рабочих мест
— [2] Цепная реакция, Эдвардс Деминг (Deming’s Chain Reaction)
Рисунок. Наиболее известные компании и годы получения ими Премии Деминга (Deming Prize). Полный список компаний, награжденных Премией Деминга смотрите на сайте JUSE.
Рисунок 4. Профессор Э. Деминг и президент Toyota Фукио Накагава на церемонии вручения премии Деминга (1965). Источник: global.toyota
Доктор Э. Деминг являлся консультантом крупнейших компаний в США и Японии, среди которых корпорации «Дженерал Моторс», «Форд», «Нашуа» и другие, добившиеся существенных результатов в повышении качества продукции и эффективности производства.
Доктор Э. Деминг является обладателем многочисленных почетных званий, ему присуждена национальная медаль США в области технологии, его имя высечено в «Зале славы» за достижения в области науки и техники. В. 1960г. доктор Э. Деминг награжден орденом Благодатного Сокровища 2-й степени. Это один из высших орденов Японии, вручаемый от имени императора.
Он являлся почетным профессором Нью-Йоркского университета, где читал лекции на протяжении 30 лет, ежегодно проводил более двадцати 4-дневных семинаров на темы: «Качество, Эффективность и Конкурентоспособность», «Методы управления, нацеленные на повышение качества и эффективности».
В Бизнес-школе Колумбийского университета (Columbia Business School) Нью-Йорка учреждён Деминг Центр, где студенты изучают его методы. По итогам каждого года лидеры крупного бизнеса участвуют в Кубке Деминга Колумбийской бизнес-школы. Смотрите ниже церемонию награждения победителей 2019 года:
Fordham University Нью-Йорка, имеет MBA учебную 18-месячную программу Деминга, которая объединяет принципы Деминга с обычной учебной программы MBA.
Четыре Острия Качества:
1. Инновации продуктов и услуг.
2. Инновации процессов.
3.Улучшение существующих продуктов и услуг.
4. Улучшение существующих процессов.
Несмотря на однозначное признание философии управления Э. Деминга в Японии, его популярность в Америке резко выросла лишь в 1980 году, после выхода документального фильма на канале NBC NEWS «Если Япония может, почему не можем мы?» (If Japan Can, Why Can’t We?). Когда в Америке впервые транслировали этот фильм, в Японии премия Деминга уже была самой желанной промышленной наградой. Теперь этот фильм, после 35 лет запрета на публичный просмотр, благодаря усилиям Института Деминга, доступен для бесплатного просмотра. Вскоре, после выхода фильма иконы американской промышленности, такие как Ford, General Motors, Dow Chemical Company, Xerox and Hughes Aircraft, просили Э. Деминга помочь им.
Ниже представлены некоторые выдержки из речи Э. Деминга в фильме «If Japan Can, Why Can’t We?»:
Статистическое мышление и статистические методы для японских производственных рабочих, мастеров и всех сотрудников компании являются вторым языком.
При статистическом контроле у вас есть воспроизводимый продукт час за часом, день за днем. Руководство знает, что они могут производить и каковы будут их затраты.
Я спрашиваю руководителей, какая часть их проблем возникает из-за их производственных рабочих. И ответ всегда: все! Совершенно неверно.
— Э. Деминг, фильм «Если Япония может, почему не можем мы?»
На следующем видео Уильям В. Шеркенбах, директор отдела статистических методов компании Ford Motor Company беседует с Э. Демингом 1984 г.):
На следующем виде У. Эдвардс Деминг беседует с Гэри Макдональдом (Gary McDonald, General Motors Research Laboratories), Фредом К. Леоне (Fred C. Leone, Executive Director, American Statistical Association), Черчиллем Эйзенхартом (Churchill Eisenhart, USA National Bureau of standards) и Ллойдом Нельсоном (Lloyd Nelson, Nashua Corporation) в 1981г. Видеозапись произведена при спонсорстве Исследовательской лаборатории General Motors (General Motors Research Laboratories) в сотрудничестве с Американской статистической ассоциацией (American Statistical Association).
На следующем видео Э. Деминг говорит об обучении простым статистическим методам управления в условиях промышленного кризиса, с которым сталкивается западный мир (1981), 54 минуты. Ведущий и директор проекта Гэри Макдональд (Gary McDonald, General Motors Research Laboratories), директор проекта Доктор Гарри О. Постен (Harry O. Posten, University of Connecticut). Видеозапись произведена при спонсорстве Исследовательской лаборатории General Motors (General Motors Research Laboratories) в сотрудничестве с Американской статистической ассоциацией (American Statistical Association).
Смотрите далее, интервью Юрия Павловича Адлера (профессора МИСИС) Сергею Турко (Главный редактор Издательство «Альпина Паблишер»), Философия Эдвардса Деминга:
Американский волшебник в Японии
14 принципов, изменивших мир
Давайте разберемся в том, могут ли правила, которые американский ученый Эдвард Деминг сформулировал более полувека назад, быть актуальными в настоящий момент.
Коротко о гуру
Эдвард Деминг (1900 – 1993) — всемирно известный американский ученый, автор множества книг и публикаций на тему менеджмента и управления качеством. Наибольшую известность Демингу принесло то, что он спас Японию от падения в пропасть экономического кризиса.
Деминг в Японии
Ни для кого не секрет, что после окончания Второй мировой войны Стране восходящего солнца было туго: капитуляция японской армии, «Перл Харбор», милитаризованная экономика и прочие аспекты — все это стало теми «кирпичиками», из которых сложился японский экономический кризис. Стране был необходим мощнейший прорыв.
Человеком, который смог вытолкнуть страну самураев из экономического кризиса, и стал Эдвард Деминг. Впервые он посетил Японию в 1946 году: при содействии Японского союза ученых и инженеров он прочел цикл лекций о статистическом контроле качества. На лекциях присутствовали всего 45 человек — главы крупнейших компаний Японии. Несмотря на огромный управленческий опыт, которым обладали руководители, консервативность тянула их назад. Но экономический гений Деминга сумел их убедить, что изучать и применять статистические методы управления просто необходимо.
Вслед за этим по всей Японии начали проводить обучение методам статистического контроля качества. Новые знания получали все: от менеджеров различных уровней до рабочих, стоящих за станками. Это привело к тому, что качество товаров, производимых в Японии, заметно выросло, а конкурентоспособность продукции стала сравнима с западными аналогами.
Японское экономическое чудо
Методы контроля качества, которые предложил Деминг Японии, оказались настолько эффективны, что вскоре появился термин «японское экономическое чудо»: экономика страны развивалась с поистине феноменальной скоростью — прибавляла почти 10% в год! Причин такого быстрого роста две: весьма низкие налоги, а также максимально оперативное освоение и внедрение новейших технологий.
Такое стремительное наращивание темпов роста позволило Японии полностью оправиться от послевоенного кризиса и занять второе место в мире по экономической мощи.
Справка
Япония опередила такие страны, как Франция, Италия, Канада, ФРГ, Великобритания и СССР, уступив лишь одному государству — Соединенным Штатам Америки.
Страна восходящего солнца сохраняла за собой второе место более сорока лет: с 1968 по 2010 годы, затем ее обогнала быстроразвивающаяся экономика Китая.
Несмотря на то, что Эдвард Деминг задал вектор японской экономике в 1946 году, своей награды он дождался спустя 14 долгих лет: в 1960 году от имени императора ему был вручен орден Благодатного Сокровища 2-й степени — один из высших орденов Японии.
Японский народ обязан Эдварду Демингу возрождением японской промышленности и ее всемирным успехом
из указа о награждении Деминга орденом Благодатного Сокровища 2-й степени.
Признание экономического гения Деминга Японией было столь велико, что в 1951 году в этой стране учредили почетную премию его имени, которую вручали людям и компаниям, внесшим наибольший вклад в дело повышения качества.
14 принципов менеджмента Деминга
Основной причиной японского экономического прорыва стало то, что на предприятиях по всей стране начали активно внедрять и использовать 14 ключевых постулатов, получивших впоследствии имя своего создателя:
Добейтесь постоянства цели — поставьте себе цель по постоянному улучшению качества и смело двигайтесь к ее достижению.
Примите новую философию — менеджмент должен осознать особенности новой экономической эры и действовать в соответствии с новым условиями.
Осознайте необходимость отказа от массового контроля — встраивайте качество в продукцию изначально.
Откажитесь от закупок по самым низким ценам — старайтесь работать с одним поставщиком, которому вы полностью доверяете, даже если его цена не самая низкая.
Улучшайте все процессы организации — совершенствуйте систему в интересах качества, производительности и постоянного снижения затрат.
Подготавливайте и переподготавливайте сотрудников — это необходимо для выработки навыков у новых сотрудников и для того, чтобы знания, которыми обладает владелец процесса, не устаревали.
Создайте систему лидерства — менеджер и рядовые сотрудники должны работать вместе, ведь действуя под началом хорошего лидера, они добьются лучших результатов.
Избавляйтесь от страхов — в организации должна царить атмосфера доверия, в которой подчиненный не испытывает раболепного страха перед начальством.
Избавьтесь от барьеров между подразделениями — оптимизация работы сотрудников поможет реализовать ближайшие и долгосрочные цели компании.
Откажитесь от пустых лозунгов и призывов работать больше или быстрее — результата они не принесут, а вот коллектив злить будут сильно.
Упраздните количественные нормы производства — вместо них лучше внедрить методы совершенствования.
Дайте сотрудникам возможность гордиться своим трудом — обязанности должны быть перенесены с количественных показателей на достижение качества.
Поощряйте стремление сотрудников к образованию — введите действенную программу обучения и самосовершенствования сотрудников.
Будьте привержены повышению качества — высшее руководство должно быть непоколебимо в стремлении улучшать качество и повышать производительность.
В основу этих принципов легла «система глубинных знаний» — то, чем должны обладать менеджеры всех уровней.
Согласно учениям Эдварда Деминга, система глубинных знаний включает в себя четыре основных элемента:
Понимание систем — важно предельно четко понимать, что задача системы — постоянство цели непрерывного улучшения.
Понимание теории вариабельности — наш мир наполнен вариабельностью до самых краев, и задачи менеджмента:
не допускать ошибок, вызванных особыми причинами;
не допускать ошибок, вызванных общими причинами.
Знания в области психологии — психология поможет менеджеру лучше понять сотрудника, его мотивацию, чем он отличается от коллег.
Основы теории познания — каждое действие по менеджменту должно базироваться на прогнозе. Любой рациональный план, простой или сложный, требует проработки.
Согласно диаграмме Венна, именно на пересечении этих множеств появляется то, что весь мир знает, как «14 принципов менеджмента Деминга».
Актуальность принципов Деминга
Для того чтобы понять, актуальны ли 14 принципов Деминга сегодня, необходимо еще раз их вспомнить.
Принципы менеджмента качества из стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015
Сегодня принципы, которые сформулировал Эдвард Деминг, применяются буквально повсеместно. Они используются и в крупных мировых корпорациях, и в бережливом производстве, и при разработке стандартов серии ИСО.
И если меня спросят о том, актуальны ли постулаты Деминга сегодня, я ни секунды не задумываясь скажу: «Да, и их актуальность ничуть не уменьшилась с годами».
Как управлять качеством: 14 советов Эдвардса Деминга
Методы американского ученого и статистика заставили в прошлом веке многих говорить о таком явлении, как японское экономическое чудо. Сегодня его система управления качеством применяется во всем мире и в любых бизнесах, независимо от сферы деятельности. Она помогает устранять проблемы, выявлять препятствия, правильно работать с персоналом и в итоге повышать качество продукта.
Кто такой Эдвардс Деминг
Эдвардс Деминг — ведущий мыслитель в области управления качеством. Предложенный им системный подход позволяет организациям планировать и постоянно совершенствовать бизнес-процессы и таким образом улучшать продукты и услуги.
В конце 1920-х Деминг познакомился с работами Уолтера Шухарта, который экспериментировал с применением статистических методов в производственных процессах. Результаты так впечатлили его, что он решил попробовать использовать методы Шухарта в других сферах, а именно в административной и управленческой деятельности.
Во время работы в Бюро переписи населения США, в 1939 году, Деминг впервые применил статистический контроль процессов, и это способствовало шестикратному повышению производительности. Примерно в это же время он начал проводить курсы для инженеров и конструкторов по этому направлению.
Труды Эдвардса Деминга, которые стоит почитать
Опыт Деминга сыграл важную роль в экономике Японии после Второй мировой войны, куда он был командирован в качестве консультанта. Тогда японцы понимали, что качество их товаров по сравнению с другими странами заметно хуже, и пытались найти методы, которые помогли бы им решить производственные проблемы. Деминг начал читать японцам лекции по статистическим методам и качеству применительно к компаниям. Влияние его идей и методов на промышленный рост Японии оказался феноменальным: экономика в этот период показывала рост почти на 10 % ежегодно.
В США о достижениях Деминга в Японии узнали только в конце 1970-х. Стали появляться различные публикации, объясняющие особенности его подходов и их влияние на бизнес. В 1986 году Деминг опубликовал книгу «Выйти из кризиса», в которой зафиксировал суть идей и примеры из практики, которые способствовали трансформации японской промышленности.
С тех пор идеи Эдвардса Деминга пользуются популярностью среди управленцев. Сегодня это уже часть «золотого фонда» теории менеджмента.
Роль вариаций в управлении бизнесом
Работы Деминга представляют собой не столько методику, сколько философию менеджмента, управления качеством, которая фокусируется на постоянном улучшении.
Ключ к идеям Деминга о качестве лежит в признании важности вариаций (изменчивости). В книге «Выход из кризиса» он утверждает, что основная проблема управления заключается в недооценке вариаций и связанных с ними рисков, а также неумении извлечь из вариаций полезную информацию.
Деминг пришел к выводу, что руководство несет ответственность за 85 % причин изменчивости.Деминг постоянно искал ответ на вопрос, почему в компании процессы развиваются не так, как изначально ожидалось. Поскольку все системы, будь то инфраструктура, процессы или люди, имеют вариации, менеджерам важно уметь различать частные и общие причины вариаций.
Он разработал теорию, согласно которой особые причины вариаций без труда можно отнести к легко узнаваемым факторам: изменение процедуры, смена оператора и т.д. Но общие причины остаются даже тогда, когда устраняются особые (обычно это сам процесс или система). Эти общие причины часто видят сотрудники, но только менеджеры имеют право менять их, чтобы избежать повторного возникновения проблемы.
Семь смертельных болезней менеджмента
Изучив методы управления в американских промышленных компаниях, Деминг смог определить и описать основные препятствия, с которыми сталкивается руководство в процессе повышения эффективности.
Непостоянство цели при планировании продуктов и услуг, которые будут востребованы
Краткосрочные подходы мешают управленцам адекватно планировать. Без долгосрочного планирования усилия не имеют смысла. Конечная цель любой организации — всеобщее управление качеством.
Акцент на быструю прибыль и недальновидное мышление, которое преследует краткосрочные интересы
Увеличить краткосрочную прибыль легче, особенно если для этого снижаются расходы, связанные с долгосрочными целями. Это и траты на обучение персонала, и на обслуживание, и на другие важные направления в бизнесе.
Оценка производительности и ежегодные обзоры
Проблема заключается в том, что система оценки деятельности показывает результаты, а не улучшение процесса. А результаты часто включают элемент удачи.
Мобильность управленцев
Плохо, когда топ-менеджмент в организации постоянно меняется. Каждый новый управленец вносит свои изменения в философию управления, а это негативно влияет на процесс непрерывного повышения качества.
Управление с использованием только доступных данных
Не все данные можно легко измерить. Тем не менее при принятии решений и управлении бизнесом эти неявные данные следует учитывать, считает Деминг.
Высокие медицинские расходы
Деминг обращал внимание на рост расходов на здравоохранение и возникающие в связи с этим риски у предприятий. Однако решить эту проблему можно только посредством политических реформ.
Высокая стоимость материальной ответственности
В данном случае Деминг указывает на роль юристов в возникновении проблем у бизнеса. Но и эта проблема решается только благодаря усилиям правительства.
По мнению Эдвардса Деминга, для устранения препятствий требуется эффективное управление и приверженность качеству. Он подчеркивает важность донесения информации о качестве до всего персонала и укрепления веры во всеобщее управление качеством.
14 принципов всеобщего управления качеством
Оценка успеха той или иной идеи лишь количественными показателями может не оправдать ожиданий. Для успешного развития бизнеса Эдвардс Деминг советует управленцам во всем мире работать по 14 принципам всеобщего управления качеством.
Эти принципы можно сформулировать как советы.
Приводите цели бизнеса в соответствие с планом повышения качества
Руководители не просто создают четкий план действий, а доносят свои намерения до каждого сотрудника. Документ должен быть максимально понятным, чтобы было легче достичь цели.
Примите новую философию качества
Она заключается в том, что каждый член коллектива (должность не важна) понимает и начинает выполнять новые стандарты качества. Продукция с дефектом (если он выявлен) ни в коем случае не должна попасть в руки потребителя.
Ведите команду к тому, чтобы аудитов по качеству стало как можно меньше
Звучит парадоксально, но смысл заключается в повышении качества работы до такого уровня, чтобы необходимость в дополнительных проверках просто потеряла смысл.
При выборе поставщиков не опирайтесь исключительно на стоимость товаров и услуг
Низкие затраты на сырье не помогут бизнесу постоянно оставаться прибыльным, если качество продукта при этом плохое. Поставщика стоит выбирать с расчетом на длительное партнерство, а потому искать нужно того, кто сможет оправдать ожидания потребителя.
Выявляйте проблемы и постоянно стремитесь улучшить систему контроля качества
После введения системы контроля качества компания не должна останавливаться. Всеобщее управление качеством представляет собой непрерывный процесс, поэтому нужно стремиться к постоянному совершенствованию.
Обучайте сотрудников и партнеров
Обучение в процессе работы не самый лучший вариант для нового сотрудника. Если компания действительно решила придерживаться стандартов управления качеством, ей нужно разработать программу обучения для сотрудников (включая персонал партнеров), чтобы они четко понимали, как надо действовать в той или иной ситуации.
Найдите лидеров
В компании должны быть руководители, которые будут не просто давать указания, какую работу выполнять, а помогать в этом. Важно, чтобы лидеры досконально разбирались в системе менеджмента качества и были готовы ответить на любой вопрос линейного сотрудника.
Создайте атмосферу доверия
Каждый работник должен комфортно чувствовать себя в коллективе. Многие боятся количественных показателей оценки работы, поскольку стремление выполнить план любой ценой может отразиться на качестве продукции. Предоставьте сотрудникам возможность высказывать свои пожелания относительно графиков и способов достижения целей.
Исключите конкуренцию между отделами
Все подразделения компании должны работать над достижением одной цели. Разделение коллектива на конкурирующие группы к хорошему результату никогда не приводит.
Избегайте громких лозунгов, не подкрепленных полномочиями
Руководители часто требуют от сотрудников повышения продуктивности, при этом дополнительных средств для этого не предоставляют. Пустые слова только разжигают конфликты, поскольку в низком качестве работы чаще виновато руководство, которое не желает делиться с сотрудниками полномочиями, но и само не особенно следит за каждым процессом производства.
Постарайтесь оптимизировать количественные показатели на производстве
Не стоит ставить плановые количественные показатели на первое место, в приоритете должно быть повышение качества товаров и услуг. По Эдвардсу Демингу, премии и штрафы по принципу «награда и наказание» лучше исключить. Стремление сотрудников заработать бонус не должно быть приоритетным.
Сделайте так, чтобы все сотрудники гордились своим делом
Всевозможные рейтинги приводят к тому, что некоторые сотрудники начинают чувствовать неудовлетворенность по сравнению с другими коллегами. Но если у них нет достаточных рычагов для изменения ситуации, игра становится нечестной. Поэтому лучше воздержаться от распределения почетных мест.
Мотивируйте сотрудников получать дополнительное образование и повышать квалификацию
Руководство должно само привлекать лекторов, которые помогут сотрудникам лучше узнать специфику работы и отточить мастерство.
Стремитесь к преобразованиям
У каждого сотрудника должна быть цель улучшить работу компании. Важно, чтобы любое преобразование, которое позитивно отражается на бизнесе, было замечено и внедрено для всех остальных сотрудников.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.