кто такой профессионал джека

Он изобрел трэшток. Как вырубал мужчин, крал женщин и умер Джек Джонсон

Чойнски вырубил соперника ударом справа после финта левой рукой. На тот момент в штате выставочные поединки и спарринги не были запрещены, но, если бой заканчивался нокаутом, считалось, что это не может быть показательным выступлением. Рейнджеры арестовали обоих участников. Залог был 5 тысяч долларов. Затем его уменьшили до 500. Никто его, конечно, не горел ж еланием платить. Тем более эти двое нашли себе развлечение — Чойнски и Джонсон спарринговали, молодой боксер учился у ветерана, а посмотреть собирались толпы людей. Почти месяц они провели в таких тренировках, затем деньги на залог нашлись — и оба покинули и тюрьму, и Галвестон. Шел 1901 год.

Возвращаясь к Джонсону, титульный бой ему во многом добыл трэшток. Бой за титул с канадцем Бернсом он получил, преследуя его по всем городам и странам и прилюдно его оскорбляя. Когда отказываться от поединка стало уже неприличным, он состоялся в 1908 году в Австралии. В ринге оскорбления не прекратились — 14 раундов Джонсон жестоко издевался над Бернсом, пока бой не остановила полиция.

За бой с Бернсом Джек и его спонсоры заплатили 30 тысяч долларов. За бой с экс-чемпионом Джеффрисом он сам получил уже 120 тысяч. Инвестиции оправдывали себя. Трэш-ток — тоже. Писатель Джек Лондон, не веривший в серьезность фигуры Джонсона, в своих спортивных колонках призывал экс-чемпиона Джима Джеффриса вернуться на ринг: «Остается одно: Джеффрис должен вернуться со своей фермы и сбить «золотую улыбку» с лица Джонсона. Тебе решать, Джефф». В итоге Джеффрис тоже был избит и нокаутирован, а трэш-ток и удары Джонсона заставили всех белых в США чувствовать себя оскорбленными. Результатом стали массовые погромы и избиения темнокожих, многих забивали до смерти.

World champ Jack Johnson test drives a racing car like the monumental bad ass he was. What a boss. King of the big men from 1909 to 1915. Wins over Sam Langford, Tommy Burns, Joe Jeannette, Sam McVea, Jim Jeffries. Final record: 72-11-11. #Heavyweight #History #Boxing #Legend pic.twitter.com/WtsFNLepxZ

— Heavyweight History (@HVYWeightHeroes) May 26, 2021

«During the depression, people fought each other for boxes of groceries and if you were lucky you might get a few shillings for fighting six rounds.»
? #Boxing legend #JackJohnson, first black Heavyweight champion, passed away #onthisday 10 June 1946. pic.twitter.com/5rFB7dwY3b

По приговору в 1913-м ему дали 366 дней тюрьмы, Джек вышел под залог и сбежал из США, изгнал сам себя, отправился в Европу, затем в Латинскую Америку, пытался зарабатывать, дрался и в настоящих, и в цирковых боях. Когда его спросили о том, сколько чемпиону удалось заработать и сберечь после потери титула, он ответил : «Ни цента. Как пришло, так и ушло. Легко, теми же руками потерял, что их заработал».

The scene at Rushcutters Bay in #Sydney in 1908 as some 50 thousand gathered to witness the historic clash between challenger Jack Johnson and champion Tommy Burns. Johnson was declared the winner after the bout was stopped in round 14. #Heavyweight #History #Boxing #Australia pic.twitter.com/mATXasiArK

— Heavyweight History (@HVYWeightHeroes) June 3, 2021

В тюрьме он провел меньше года — всего восемь месяцев, и за это время, как говорят, там же состоялись пять его боев. Затем в четвертый раз женился, а в апреле 1931- го провел последний официальный бой. Выиграл нокаутом. Говорят, делал какие-то магические пассы в ринге в направлении соперника, кажется из вуду. Джонсон вызывал на бой Джека Демпси, но идея так и не материализовалась. И менеджеры будущего чемпиона Джо Луиса решили, что взять в тренеры или советники Джека Джонсона — плохая идея.

До 1945 года он проводил снова только выставочные бои, чтобы рекламировать военные облигации. Страсть к машинам у него оставалась до последнего, Джек себе не изменял.

Говорят, в 1938-м он ехал через штат Джорджия на бой Джо Луиса с Максом Шмелингом. За превышение скорости его остановили и выписали штраф 50 долларов. Он дал полицейскому сотню.

— Но я не могу разменять такую сумму, — сказал тот.

— Оставь сдачу себе, назад я буду возвращаться на той же скорости.

Выделите ошибку в тексте
и нажмите ctrl + enter

Источник

профессионал джека и харди в майнкрафте

Показувати елементи керування програвачем

КОМЕНТАРІ • 1 207

Кто смотреть в 2020

Жителей надо накормить

привет
Слушайте ланос нужно сделатьВам нужно будет сделать лохи дом да в чулках чтобы если вы случайно удочек что грязных их убьет надо сделать мини домике до них

Почему нету. Прямой эфира(

Он вообще жив? Я не знаю мне это видео спустя год это пришло

Трансия закончилась год назад так жалко мне так серцо стучит я не могу слезы здержать

Вы тоже видели бобби 1545

Вы тоже видели бобби 1545

Ты меня очень сильно нравишься я тебе лайк поставлю за один лайк прям очень Сеня зовут Дёма постоянно на мамином телефоне смотрю это

Я кстати знаю что ты понадо очень крутой Жека

В крепости очень темно

Для размножения нужен хлеб

Для прокачки жителей нужно с ними торговать

Семь полублоков с права 3 с низу 1 слева 3

Харди хочет затролить тебя

У вас кошка упала белая

Сделай ачивку кинь скинь Фредди

жека я хачю квам приехать интересная видио жека меня зовут саид мне 9

скиньте ссылку на один блок

Поэтому стройте новые этажи Потому что мне очень нравится строить Как у вас их и они у вас очень красивая А ещё показывайте иногда сколько этажей вас и какие вы уже построили потому что я иногда я не понимаю какое видео Это та которая мне надо

Я делаю всё что делаете вы в Майнкрафте я начал только вчера и уже почти закончил

Автоматическую нагадили это Кадырова Ну там жители поставить маршрут маленький выходили оттуда там ступеньки в бездне постройте там вот эту площадку воду а потом там будут падать маленькие жители это типа spawners А там ещё играет как будет исполнил жители

Если у вас появится ещё одна собака в Майнкрафте то Назовите её мопсик

Меня будет либо такая как у тебя либо хаски

Мне нравится твоя собака Я хочу почти такую же себе

Как вы так сделали что у вас в на на острове не спавнятся мобы А в месте где они должны спавнятся они спавнятся?

Жека Поменяй скин на какой-нибудь скин пчелы

Затролил Харди в Майнкрафте тем что подаришь ему цветочек Ева Нелюбимый

Затролил Харди Профессионал

Сделать подарок другу в Minecraft

Hardy Выпей молоко что мне надоело что ты уже невидимые ю

Источник

Вопрос по концовке фильма «Профессионал»

Вчера пересмотрел этот шедевр. До сих пор отлично смотрится, хотя фильму 40 лет. На всякий случай, ДАЛЬШЕ СПОЙЛЕР

Зачем было убивать Бомона? Ведь можно было просто арестовать. Или это просто месть спецслужб за то, что он их клоунами выставил?

И есть здесь люди, которые читали оригинальную книгу, «Смерть зверя с тонкой кожей»? Стоит почитать?

Комментарий удален по просьбе пользователя ред.

Он знал очень много, пресса рано или поздно получила бы сенсацию, а многие заинтересованные, чтобы он ничего не говорил, получили бы реальные сроки.
Если кто-то в это не верит, во Франции недавно Президента, пусть и бывшего, получил три года. Вопрос о том, сядет он за решетку или нет, сейчас решается.

«пресса рано или поздно получила бы сенсацию»

Если я правильно понял картину, фишка в том, что пресса бы не узнали, ибо он профессионал своего дела. Но люди судят о других по себе и они просто не могли поверить в то, что он тайну сохранит.

Есть кстати альтернативная концовка, где он все-таки садится в вертолет и улетает

Комментарий удален по просьбе пользователя

На французском без сабов и ответил на опрос в конце

«Ладно-ладно, он улетел, мы пошутили просто, ну чего вы сразу?»

Комментарий удален по просьбе пользователя

Жорж Лотнер снял другую версию, где Бомон спасается на вертолете, но вместе с Жан-Полем Бельмондо (вопреки желанию продюсеров) выбрал другой вариант.

Даже на imdb написано

Блин, выглядит паршиво.

Он знал что его могут подстрелить, лично мне так показалось

Вот ты прям мои мысли написал: наивно и одна мелодия (гениальная мелодия!) на весь фильм, которую включают в тему и без.

он был слишком информированным и опасным, что он в фильме и доказал, чтобы жить

В те прекрасные времена киностудии предпочитали драматическое завершение без продолжений. Не все конечно, но фильмы не выдаивали до абсурда.

ну тот же плохой санта примернно так же кончился. но не помешало его воскресить в сиквеле. а хули. кто не выживает от 10 пуль в спину.

Так он в концовке оригинала живой. Там вообще ванильный хэппи-энд был

Его расстреляли у двери мальчика. А ему кто-то письмо написал типо он жив.

Начальство долго колебалось над принятием решения. Полковник Мартэн не хотел брать на себя ответственность за убийство, но счёт был на секунды. Бомон уходя ещё сам сказал, что вопрос о его жизни решается прямо сейчас.

кстати, самому интересно как фильм смотрится в мои 37, по сравнению с моими 13—15 годами. Хочу с женой посмотреть. она просто от старых фильмов шарахается как от огня. очень напоминает Софу из интернов)))

Он же замочил нигру-президента, выполнил приказ. Т.е. спецслужбы как бы попали в ситуацию, когда им нужно пристрелить Бомона на глазах у прессы и кучи народу, чтобы как бы отмазаться от него. Он, в свою очередь, решил рискнуть, понимая, что амёбный министр вполне может и дать ему улететь.

Вообще то он его не убивал, там сок ситуации как раз в том что, слишком быстрые и тупые решения ведут к трагедии, по факту он поставил правительство и себя в патовую ситуацию

То что его предали рабочая ситуация для такой профессии, то что он сам натворил это перебор и карается в этой среде смертью.

Фильм хороший, но расстрел и падение уж слишком то картинное

Источник

eponim2008

Жизнь замечательных имен

Короткие истории о вещах и о людях, давших им свое имя

Кто такой Jack Daniels?

Собственно, говоря, «Jack Daniel’s» – не человек, а бренд. Так называется марка виски, которое производится в США в штате Теннесси. Виски это славится хорошим вкусом и еще тем, что не дерет глотку, как прочие напитки с высоким содержанием спирта.

Мягкость виски «Jack Daniel’s» и его особый вкус обусловлены тремя факторами. Во-первых, тем, что готовят его на основе чистейшей ключевой воды без примесей железа. Именно к такому ключу, бьющему из горы в районе города Линчбурга, в свое время переместил свое предприятие по производству виски Джек Дэниэл, о котором речь пойдет чуть ниже. Во-вторых, тем, что виски выдерживают около четырех лет в фирменных обожженных бочках из белого американского дуба. Причем, бочки эти повторно не используют. Их либо продают на винные заводы, либо разбивают и из клепок делают мебель. Говорят, душистая получается мебель! Третий, и самый главный секрет «Jack Daniel’s» – это медленная фильтрация свежепроизведенного виски через трехметровый слой угля. Уголь этот получают, обжигая полешки сахарного клена, который растет только в Северной Америке. При такой фильтрации виски полностью очищается от сивушных масел и от грубого вкуса, который эти масла сообщают продукту. Благодаря этому виски очень приятно на вкус. Его могут пить без всякого вреда для здоровья даже нежные дамы. Шутка.

Как видим, при изготовлении виски «Jack Daniel’s» используется столько чисто американских продуктов, что производить его можно только в Америке. А если еще учесть, что делают «Jack Daniel’s» из кукурузы и небольшого количества ячменя, то никаких сомнений не возникнет. Перед нами чисто американский виски, бурбон. Ведь в Европе виски производят из пшеницы и из ячменя.

Итак, доказав, что «Jack Daniel’s» – это не «кто», а «что», расскажем немного о человеке давшем, вероятно, самому знаменитому американскому виски свое имя и свою фамилию, о Джеке Дэниэле.

Джека Дэниэла на самом деле звали Джаспером (Jasper Newton Daniel). Он родился в 1850 году. Среди его европейских предков – валлийцы, шотландцы и ирландцы. Так что последующий интерес Джека к производству горячительных напитков, можно сказать, обусловлен генетически.

Джек Дэниэл родился в городе Линчбурге в штате Теннесси. В семь лет он нанялся на работу на винокурню, принадлежавшую священнику Дэнну Коллу, где делали любимый народом напиток виски. Именно здесь он увидел, как виски очищают с помощью кленового угля. Когда в 13 лет Джек сам приобрел винокурню, он стал практиковать там этот недешевый способ производства, дававший, впрочем, замечательный продукт.

Как уже говорилось, вкус виски определяется, главным образом, качеством воды. Когда в окрестностях Линчбурга открыли родник, вода в котором была очень вкусной, Джек Дэниэл «захватил» эту территорию, перенеся к роднику все свое производство. Нынче у источника поставлен памятник Джеку Дэниэлу, гордо попирающему закопанную в землю дубовую бочку, в которой вызревает напиток. Завод Джека Дэниэла – самое старое предприятие в США, на котором производят виски.

Джек Дэниэл не был женат, и детей у него не было. Но это совсем не значит, что, производя веселый напиток, сам он был лишен радостей жизни. Отнюдь, как говорят пьяные интеллигенты. По сведениям линчбургских сплетниц, у него было 7 любовниц. Именно поэтому – утверждали эти старые ведьмы – Джек лучшему сорту своего виски дал номер 7. О существовании виски «Jack Daniel’s» под номером 6 или под номером 8 специалисты-дегустаторы не знают.

В 1907 году Джек передал все дела по управлению компанией своему племяннику Лему Мотлоу, который руководил заводом с 1911 года по 1947 год.

Джек Дэниэл умер в 1911 году от заражения крови. Инфекция произошла от того, что он поранил ногу, которой в бешенстве пнул свой сейф, потому что тот снова не открывался! Джек всегда забывал секретную комбинацию, которая открывала сейф!

Полезные ссылки:

Источник

4 парадокса Джека Уэлча, которые сделали его легендой бизнеса

Джек Уэлч — легенда американского бизнеса. В течение двадцати лет — с 1981-го по 2001 год — он был генеральным директором General Electric, успев за это время превратить неповоротливую промышленную компанию в мирового глобального игрока в финансовой и инновационной сферах. В издательстве «Иванов, Манн и Фербер» выходит автобиография Уэлча «История менеджера». Forbes публикует отрывок из книги, в котором харизматичный лидер рассказывает о том, как он придумал свой главный бизнес-метод — «улучшать, продавать или закрывать» — и к чему привели первые попытки его внедрения.

Центральная идея развития бизнеса GE возникла у меня на основе предыдущего опыта работы c хорошими и плохими направлениями бизнеса. В 1970-е годы хоть какая-то прибыльность направления считалась достаточной̆ причиной̆ держаться за него.

Никто и подумать не мог о том, чтобы изменить правила игры, отказаться от медленно растущих направлений c низкой прибыльностью, а высвобожденные ресурсы использовать для развития направлений c высокой прибыльностью и возможностями быстрого роста.

Никто — ни внутри компании, ни со стороны — не замечал надвигающегося кризиса. GE была национальным кумиром, десятой корпорацией в США по величине и рыночной капитализации. Но уже много лет нам на пятки наступали азиатские производители, отхватывая отрасль за отраслью: радиоприемники, фотоаппараты, телевизоры, сталь, корабли и, наконец, автомобили. Наше отделение по производству телевизоров c трудом сдерживало натиск. Конкуренты — в том числе из Японии — медленно, но верно отвоевывали нашу прибыль. Несколько других направлений, в частности бытовой электроники и техники, были ничуть не менее уязвимы.

Но в те времена, как я уже говорил, считали, что если подразделение приносит прибыль, то этого достаточно, чтобы не задумываться больше ни о чем. Даже сегодня случается слышать: «Вы же получаете прибыль. Что в этом плохого?» Иногда очень многое. Если у подразделения нет долгосрочного конкурентного преимущества, рано или поздно оно перестанет существовать.

Принцип на салфетке

У меня есть привычка, которая иногда раздражает моих собеседников. Практически в любых обстоятельствах я делаю записи и наброски на листочках бумаги. Как-то раз в ресторане, рассказывая о своих идеях жене, я достал фломастер и принялся чертить на попавшейся под руку салфетке. Я нарисовал три круга и разделил наши направления бизнеса по трем категориям: основное производство, технологии и услуги. В первый круг основного производства я вписал осветительные приборы, крупную бытовую технику, моторы, турбины, транспорт и контрактное производство оборудования.

Направления, оказавшиеся за пределами этих трех кругов, или едва дотягивали до нужных показателей, или работали на рынках c низкими темпами роста, или плохо вписывались в нашу стратегию. Поэтому, сказал я Каролин, мы будем их улучшать, продавать или закрывать. Эта простая концепция сразу же запала мне самому в душу.

Эта схема мне очень помогла. Мне нужен был именно простой инструмент, чтобы донести до сотрудников свои идеи. Я начал применять ее повсеместно, и в результате она даже попала в журнал Forbes, в заглавный̆ материал, опубликованный̆ в марте 1984 года.

Схема внушала уверенность и гордость людям, которые работали в направлениях, вписанных в круги. Но вместе c тем она вызвала бурную реакцию в направлениях, которые нужно было «улучшить, продать или закрыть». Особенно в тех, которые составляли сердцевину старой GE, — например, в подразделениях центральных систем кондиционирования воздуха, мелкой̆ бытовой техники, производства телевизоров, аудиопродукции и полупроводников.

Кондиционеры не понравились мне еще тогда, когда я впервые познакомился c ними в качестве руководителя сектора. Я чувствовал, что это направление не контролирует свою судьбу. Мы продавали кондиционеры под брендом GE местному дистрибьютору, наши сотрудники не занимались их установкой и обслуживанием. Мнение клиентов о GE зависело от качества работы наших партнеров. Мы часто получали жалобы, которые не имели к нам никакого отношения. Нашей репутации наносили урон обстоятельства, которые мы не могли контролировать. Конкуренты, захватившие большие доли рынка, работали c лучшими дистрибьюторами и независимыми подрядчиками.

Со всех точек зрения для GE в этом бизнесе было много изъянов. Но его продажа все равно потрясла Луисвилль, как будто было потеряно нечто ценное.

Сделка c Trane укрепила меня в уверенности, что от передачи слабого направления более сильной̆ компании выигрывают все стороны. Trane была одним из лидеров рынка, так что наши специалисты по кондиционерам вошли в команду-победительницу. Через месяц после продажи я убедился в правильности своего решения, когда позвонил Стэну Горски, бывшему генеральному директору направления кондиционеров, перешедшему в Trane.

— Джек, мне здесь очень нравится, — жизнерадостно сказал он. — Мой начальник весь день думает о кондиционерах, он их просто обожает. А наши c тобой разговоры каждый раз сводились к жалобам клиентов или к моим прибылям. Ты терпеть не мог кондиционеры. Джек, сегодня все мы — победители и чувствуем это. А в Луисвилле я был сиротой.

При последующих продажах направлений мы действовали так же: никогда не относили полученные денежные средства к чистой прибыли, а немедленно направляли их на улучшение конкурентоспособности компании. За 20 лет мы ни разу не позволили ни себе, ни подразделениям использовать одноразовые расходы на реструктуризацию как предлог не достичь запланированной прибыли. Мы за все платили сами.

«Мне не нравится бизнес на природных ресурсах…»

В мое время инфляция стала снижаться, и Utah уже не соответствовала стратегии последовательного улучшения финансовых показателей. Она приносила прибыли неравномерно, что шло вразрез c моей целью — дать каждому почувствовать важность его личного вклада. А руководитель подразделения Utah, сам того не зная, сводил на нет все эти усилия.

Мне не нравился бизнес на природных ресурсах: я считал, что в нем мало что зависит от менеджмента. Рыночная конъюнктура или поведение какого-нибудь картеля лишает сотрудников возможности проявить себя.

Кстати, я думаю, что нечто подобное испытала и компания DuPont, когда приобрела в 1981-м нефтяную компанию Conoco. Цель была та же: застраховаться от роста цен на нефть. Но Conoco была настолько большой̆ компанией, что усилия многих подразделений DuPont то и дело пропадали впустую. Перепады в прибылях Conoco обескураживали сотрудников и руководителей̆ DuPont. В конце концов руководству компании пришлось выделить Conoco в отдельное предприятие.

Все-таки разработкой̆ природных ресурсов должны заниматься специализированные компании.

Через год после того, как я стал СЕО, я встретился c Хью Лидтке, главой компании Pennzoil, и предложил ему Utah; но он отказался ее покупать. У него были другие, более масштабные планы.

Ни один из потенциальных покупателей Utah в США не заинтересовался этой сделкой.

К счастью, у моего заместителя Джона Берлингейма возникла более удачная идея. Он нашел почти идеального покупателя для Utah: австралийский концерн по разработке природных ресурсов Broken Hill Proprietary (BHP) Co.

Обсуждения c ВНР длились несколько месяцев; их усложнили размеры и география компаний. Штаб-квартира Utah находилась в Сан-Франциско, а активы были разбросаны по всему миру. А ВНР управлялась из Мельбурна. Преодолев обычные для каждой крупной сделки препятствия, к середине декабря 1982 года представители компаний выработали окончательный протокол о намерениях.

Мы были в восторге от возможности продать компанию за хорошую цену, особенно потому, что покупателей было так трудно найти. Сделка идеально соответствовала нашей стратегии. Так же считали и в ВНР.

После продажи направления кондиционеров, а теперь и Utah я уже не сомневался в правильности нашей стратегии.

«Храмы Джека»

В начале 1980-х в GE мало кто понимал, что делает Джек Уэлч и какую цель он преследует. Повсюду царили недовольство, тревога и смятение. За пять лет каждый четвертый сотрудник был вынужден покинуть GE — всего было уволено 118 000 человек, включая 37 000 в проданных направлениях. По всей компании людям приходилось бороться c чувством неопределенности.

Я знал, что многим трудно понять мои мотивы. Но я нутром чувствовал, что поступаю правильно. В начале 1982 года я начал каждую вторую неделю проводить дискуссии за круглым столом c группами примерно по 25 сотрудников за кофе. Все они — и помощники по административной работе, и менеджеры — спрашивали одно и то же: «Вы закрываете заводы и сокращаете персонал. Чем можно оправдать затраты на тренажеры, спальни и конференц-центры?»

Мне нравились эти дебаты. Хотя я не всегда в них выигрывал, нужно было пытаться переубеждать людей, одного за другим.

Мне хотелось изменить правила: добиваться большего от меньшего количества людей. Я настаивал, что в компании должны работать только лучшие. А лучших нельзя отправлять учиться в серые бетонные клетушки устаревшего центра повышения квалификации. И нельзя, чтобы гости центрального офиса останавливались в третьесортном мотеле. Если мы хотели добиться высочайшего мастерства, то как минимум нужно было предоставить соответствующие условия.

Во время этих дебатов я объяснял, что фитнес-центр выполняет двойную задачу: и способствует укреплению здоровья, и, что так же важно, помогает людям сплотиться. Специалисты в центральном офисе ничего не производят и не продают. Это очень отличается от работы на местах: все сотрудники какого-то отделения могут стремиться к получению заказа или увлеченно работать над запуском нового продукта. А в центральном офисе GE люди парковали машину в подземном гараже, поднимались на лифте на свой этаж и работали в своем углу здания до конца дня. Единственным местом встреч был кафетерий, но чаще всего люди и там садились за столики к коллегам, c которыми работали вместе.

Приверженцы традиций были потрясены. Я настаивал на своем, считая, что только так можно создать в компании неформальную семейную атмосферу. Я повсюду пропагандировал необходимость высочайшего мастерства и традиций его передачи и должен был подкреплять эти заявления действиями.

Подобная ситуация сложилась и в корпоративном образовательном центре в Кротонвилле. Он был построен четверть века назад и сильно устарел. Менеджеров размещали в унылых помещениях, по четверо в номере; комнаты выглядели как в придорожном мотеле. Между тем нужно было создать у посетителей Кротонвилля (и сотрудников, и клиентов) ощущение, что их работодатель и партнер — компания мирового уровня. Но некоторые критики начали называть этот центр «Храм Джека».

Отвечая на жалобы в начале 1980-х, я утверждал, что бизнес на самом деле — серия парадоксов:

— Мы тратим миллионы на здания, где ничего не производится, и при этом закрываем неконкурентоспособные фабрики. Эти цели соответствуют нашему стремлению — стать компанией мирового класса. Без этих расходов и сокращений мы не сможем нанимать и удерживать лучших людей и одновременно предоставлять товары и услуги при самых низких затратах.

— Мы платим самые высокие зарплаты при самых низких расходах на заработную плату. Нам нужно привлечь лучших сотрудников мира и платить им соответственно. Но мы не можем держать у себя ненужных людей̆. Чтобы достичь большей̆ производительности при меньшем количестве сотрудников, нам нужны лучшие люди.

— Мы нацелены на долгосрочную перспективу, но не забываем краткосрочной. Я всегда думал, что любому дураку под силу либо одно, либо другое. Сокращать затраты в ущерб будущему несложно, и на этом можно продержаться квартал, год или даже два. Мечтать о будущем и не обеспечивать краткосрочных результатов — еще проще. Но настоящий̆ лидер познается в том, как ему удается сбалансировать два этих действия. Как минимум первые десять лет моей работы на посту СЕО мне возражали: «Вы слишком много внимания уделяете краткосрочной перспективе». Но на самом деле это лишь еще одно оправдание бездействия.

— Чтобы стать мягким, необходимо быть жестким. Жесткие решения в отношении людей и заводов — предпосылка для того, чтобы заслужить право говорить о «мягких» ценностях, например «высочайшем мастерстве» или «обучающейся организации». «Мягкие» ценности неэффективны, если не следуют за демонстрацией жесткости. Они могут работать лишь в атмосфере ответственности за результат.

Но логика, лежавшая в основе этих парадоксов, не очень помогала в условиях неопределенности. Недовольство сотрудников было столь велико, что начало выплескиваться за пределы компании.

Правила сокращений

К середине 1982 года журнал Newsweek подхватил обидное прозвище «Нейтронный Джек». Меня считали руководителем, который легко избавляется от людей, оставляя здания нетронутыми.

Я возненавидел это прозвище. Но бюрократию и расточительство я ненавидел еще больше. Мне были неприятны как одержимость данными в центральном офисе, так и низкая рентабельность отделения турбин.

Скоро «нейтронное» прозвище подхватили почти все СМИ. Казалось, репортеры не могли написать ни одного сюжета о GE без этой клички. Годами меня считали необузданным, упрекали в излишнем увлечении ростом, наймом и строительством новых зданий — в подразделениях пластмасс, медицинских технологий и GE Credit. А теперь я стал «нейтронным».

Дело в том, что мы первыми среди крупных, прибыльных и широко известных компаний приняли такие меры для повышения конкурентоспособности. За несколько лет до этого нечто подобное совершила компания Chrysler, но она отчаянно пыталась избежать банкротства и прибегла к помощи правительства. Поэтому общество было готово к предпринятым ею жестким мерам.

Я хотел, чтобы структура затрат компании стала более конкурентоспособной. Именно этим я и занимался.

Мы никогда не прибегали к повсеместным сокращениям персонала или замораживанию зарплаты — двум излюбленным приемам руководителей, стремящихся снизить затраты. Оба они применяются под предлогом «чтобы все разделили эту боль», но в дейст-вительности так поступают те, кто не желает осознать реальность и заняться дифференциацией.

Лидерством здесь и не пахнет. Приказы сократить по 10% персонала или заморозить всем зарплаты противоречат необходимости заботиться о лучших сотрудниках. Если в некоторых подразделениях (например, пластмасс, освещения и бытовой техники) весной 2001 года мы проводили сокращения штатов, то в других (например, силовых турбин и медицинских технологий) не успевали нанимать персонал.

К сожалению, в 1980-е количество работающих в GE в основном падало. Если в конце 1980 года число сотрудников составляло 411 000, то к концу 1985-го эта цифра сократилась до 299 000. Из 112 000 сотрудников, покинувших GE, около 37 000 работали в проданных направлениях, но 81 000 — то есть каждый пятый в промышленных направлениях — потеряли работу по причинам, связанным c производительностью.

Цифры наглядно показывали: в компании действительно было слишком много лишних рабочих мест. Но «нейтронная» кличка все равно меня удручала.

Но на меня все равно оказывали значительное давление, пытаясь предотвратить некоторые жесткие решения. Это лоббирование было не только внутренним — мне звонили мэры, губернаторы, члены законодательных собраний штатов и законодатели федерального уровня.

Однажды во время планового посещения законодательного собрания штата Массачусетс в 1988 году я встретился c губернатором штата Майклом Дукакисом. Надо сказать, что накануне этой встречи наш завод по производству авиадвигателей и промышленных турбин в городе Линне опять отличился: его профсоюз отказался подписывать наш новый национальный̆ трудовой договор.

— Очень хорошо, что вы посетили наш штат. Но было бы еще лучше, если бы вы создавали здесь больше рабочих мест.

Источник