Гибридный формат работы это что
Интерес вместо страха: как гибридный формат влияет на управление людьми
РБК Тренды выделили ключевые тезисы аналитического доклада «Гибридные офисы», который подготовил НИУ ВШЭ. Авторы доклада:
Ранее мы разобрали первую часть исследования — о том, что собой представляют гибридные офисы как таковые.
Отпечаток режима
До недавнего времени большинство работодателей применяли гибридный формат точечно, только для отдельных ролей в компаниях. Как отмечают авторы доклада «Гибридные офисы», в 2008 году лишь 8% наемных сотрудников в Европе как минимум иногда работали не в офисе. К 2019-му этот показатель не сильно изменился и составил всего 11%.
Такое ограниченное использование формата не влияло на то, как люди коммуницируют и строят взаимоотношения на работе, отмечают в ВШЭ. Но пандемия резко подтолкнула весь мир в сторону удаленной работы, а затем и гибридного формата. Это повлекло за собой неизбежные перемены.
«Когда более 30% сотрудников с самого начала работы общаются больше 50% времени виртуально (именно так аналитики определяют гибридный формат. — РБК Тренды), это накладывает отпечаток на процессы управления людьми и другие аспекты жизни организации», — подчеркивают исследователи из ВШЭ. В своем докладе они выделили основные изменения, которые происходят в процессах управления. Пересказываем основные тезисы доклада.
Плюсы и минусы гибридного формата
Потенциальные преимущества
Возможные риски
Привлечение сотрудников и бренд работодателя
Из дополнительной опции для избранных гибридный режим превращается в важную часть ценностного предложения работодателя. Компании уже создали фундамент для нового формата, а сотрудники успели оценить его плюсы. Опросы показывают, что примерно треть россиян хотели бы иметь частично удаленный режим.
Учитывая это, большинству организаций выгоднее сохранить гибкость, чем пытаться вернуть всех в офис. Более того, такие попытки могут ослабить бренд работодателя. «Для профессионалов, востребованных на рынке труда, возможность совмещать форматы нередко становится критерием для выбора работодателя», — подчеркивают эксперты ВШЭ. Поэтому компания, предлагающая только один вариант, рискует проиграть борьбу за таланты. И если сейчас наличие гибрида еще выделяет организацию на рынке труда, то через какое-то время новый формат станет нормой, а не преимуществом.
Рекрутмент
На этом направлении авторы доклада выделяют несколько важных сдвигов.
Компании анализируют цифровой след кандидатов, проводят дистанционные интервью и тесты, создают центры оценки на веб-платформах.
В то же время пока не все процессы перекочевали в виртуальный формат. Половина руководителей все еще предпочитает знакомиться с кандидатом лично на завершающем этапе отбора. Так управленцам проще оценить психологическую совместимость. Но в будущем вырастет спрос на психологический подбор сотрудников на основе анализа их ценностей и установок, указывают авторы со ссылкой на прогнозы KPMG.
От рядовых сотрудников теперь ожидают умения пользоваться сервисами и ПО для удаленной работы, способности к самоорганизации и уважения к дедлайнам. От потенциальных руководителей — навыка дистанционно ставить задачи и давать качественную обратную связь.
В гибридные команды все активнее нанимают фрилансеров, которые работают вместе со штатными сотрудниками.
Объемы личного общения сокращаются, поэтому HR-специалистам приходится уделять больше внимания составлению должностных инструкций и более четко формулировать требования к сотруднику.
Адаптация новых людей
В онлайн-среде для этого нужны специальные инструменты — обучающие игры и видеоуроки, мобильные приложения, лендинги с информацией для новичков, чат-боты.
Кроме того, во время удаленного онбординга сложнее выстроить связи и влиться в коллектив. В такой ситуации отлично помогают наставники. Правда, до конца не ясно, как подготовить достаточное количество наставников на гибриде.
Сейчас на рынке высокий спрос на онлайн-инструменты для интеграции новых людей. А значит, такие решения скоро появятся, уверены авторы доклада.
Обучение и развитие
Систематизация знаний и опыта в «цифре» — общий тренд в корпоративном обучении. Он актуален для всех форматов работы, но на гибриде становится особенно важным.
Курсы, руководства и презентации по разным темам теперь размещаются в единой электронной среде. Материалы доступны в том числе со смартфонов, то есть учиться можно когда удобно и откуда угодно. Цифровые платформы позволяют выстраивать из готовых модулей программу под каждого сотрудника. И в итоге — сделать обучение более адаптивным и персонализированным.
Преемственность и карьера
Принято считать, что строить карьеру на удаленке сложнее, чем в офисе. Но это не означает, что у дистанционных сотрудников нет шансов на продвижение, уверены в ВШЭ. Чтобы добиться повышения, работникам нужно повышать свою видимость для руководителя. Например, регулярно обсуждать задачи на день или неделю, сообщать о статусе их выполнения, просить об обратной связи и предлагать идеи.
По мнению экспертов, в скором времени компании могут запустить для персонала специальные курсы о том, как заявлять о себе в цифровой среде. А также начнут рекомендовать специалистам следующие шаги в карьере или внутренние вакансии на основе анализа цифрового следа.
Мотивация
Материальная
На удаленке и гибриде можно нанимать сотрудников из разных городов и стран. Но вместе с расширением географии возникают новые вопросы по поводу оплаты. Например, надо ли устанавливать сотрудникам в регионах московские зарплаты, если штаб-квартира находится в столице? Или лучше ориентироваться на локальный рынок труда?
Авторы доклада полагают, что высококвалифицированные кадры вряд ли будут мириться с региональным «дисконтом». Ведь они ищут работу в московских компаниях, чтобы повысить доход. Кроме того, многие сотрудники штаб-квартир теперь уезжают из столиц в регионы, другие регулярно перемещаются между разными городами и даже странами. Поэтому при определении зарплат эксперты советуют исходить не из места жительства сотрудника, а из его вклада в развитие компании.
Нематериальная
Мероприятия для сотрудников, в том числе награждения лучших работников года, в 2020-м перекочевали в онлайн и чаще всего проводились в формате видеотрансляции. Но этого мало, чтобы повышать мотивацию и вовлеченность. Эксперты ВШЭ рекомендуют подходить к корпоративным мероприятиям как к самостоятельным цифровым продуктам — с продуманной концепцией, геймификацией и анимацией.
Также они советуют чаще давать устную обратную связь и отмечать достижения подчиненных.
Результативность
Контролировать рабочее время на удаленке сложно и неэффективно, поэтому эксперты призывают сразу перейти к контролю результатов. Важно сообщать сотрудникам, каких именно результатов ожидает от них руководство, и обеспечить необходимые для этого ресурсы.
На уровне компании потребуются очные стратегические сессии, корректировка процессов под виртуальный формат и осознанный подход к тому, когда приглашать команду на встречи в офисе.
Управлять результатами в гибридном формате также поможет предикативная аналитика. Она позволяет собирать обратную связь не только в ходе опросов, но и, например, через анализ эмоций на онлайн-совещаниях или выводов на основе действий сотрудников. С помощью предсказательной аналитики можно оценивать уровень вовлеченности и результативности, качество процессов и другие важные параметры.
Корпоративная культура и смыслы
Разрушение привычных связей и отсутствие поведенческих ориентиров — одна из главных проблем гибридного формата. «При существенном сдвиге в пользу удаленной работы в долгосрочной перспективе есть риск утратить доверие, единство и общую культуру», — предупреждают эксперты из ВШЭ. Одно из возможных последствий — потеря мотивации и ухудшение бизнес-показателей.
Чтобы этого избежать, компаниям советуют фокусироваться на связях, объединяющих команду, и максимально конкретно формулировать ценности. Сотрудникам нужны критерии, помогающие определить, хорошо ли они справляются с обязанностями и доволен ли начальник их работой. Руководителям же необходимы критерии, по которым они поймут, что можно доверять тому или иному подчиненному. В свою очередь, рекрутеры нуждаются в критериях, позволяющих определить наличие нужных компетенций у кандидата и его совместимость с компанией с точки зрения ценностей.
Помимо этого, важны привычные для сотрудников ритуалы и артефакты — традиционное чаепитие в офисе, которое можно провести в онлайн-формате, или брендированные канцелярские принадлежности с логотипом компании. Некоторые артефакты, такие как строгий дресс-код или оформление помещений, утрачивают свою актуальность. Но на смену им приходят новые — например, корпоративные стикеры для мессенджеров, которые помогают укрепить корпоративный дух и отражают принятые в коллективе нормы поведения, ценности и стиль общения.
Ментальное благополучие
Серьезные изменения, включая переход к новому режиму работы, вызывают стресс. Глобальные встряски, вроде кризиса, вызванного COVID-19, могут и вовсе провоцировать ментальные расстройства. Но несмотря на это, тема ментального здоровья пока остается стигматизированной. Услугами корпоративного психолога пользуются не более 0,5% сотрудников в России. А проблему эмоционального выгорания, которую HR-директора называют главной причиной текучки, бизнес только начинает признавать.
Однако постепенно компании осознают проблему и уделяют все больше внимания поддержке персонала. Они не просто предоставляют на выбор программы по сохранению здоровья или well-being, но и подсказывают им направление для развития, стараются создать поддерживающую атмосферу, обеспечить инклюзивность и возможность помогать другим.
Лидерство и работа в команде
В гибридном режиме на первый план выходит навык управлять не с помощью силы и страха, а через интерес и вовлечение команды. От руководителей теперь ждут способности поддерживать и развивать своих подчиненных, обеспечивать результат без административного ресурса. На помощь приходят курсы для топ-менеджеров, позволяющие перейти от стрессового управления к умению заинтересовать команду.
Одновременно обороты набирает ситуационное руководство, которым приходится заниматься в условиях неопределенности. Причем только письменного общения здесь недостаточно. «При гибриде требуется обеспечивать возможность спонтанной коммуникации, планировать неформальные встречи, в офисные дни закладывать время не только на совещания, но и на работу, во время которой коллеги могут пообщаться лицом к лицу. Все это — новые навыки, необходимые управленцам», — заключают исследователи из ВШЭ.
Что такое гибридный офис и как правильно его внедрять
РБК Тренды выделили ключевые тезисы аналитического доклада «Гибридные офисы», который подготовил НИУ ВШЭ. Авторы доклада:
Кроме того, мы разобрали вторую часть исследования — о том, как гибридный формат влияет на управление людьми.
Основные отличия гибридного офиса
После полутора лет пандемии бизнес, похоже, определился с форматами работы. Наиболее предпочтительным вариантом стало сочетание очного и удаленного формата: 70% компаний заявляют, что оно станет новой нормой. В России эту модель собираются внедрять более половины работодателей (53%).
Такое сочетание офисного и удаленного режимов получило название гибридного формата, или гибридного офиса. Причем под понятием «офис» понимаются не просто кабинеты и переговорные, но и то, каким образом проходит деятельность. То есть термин включает в себя не только физическое, но и социальное пространство, подчеркивают эксперты НИУ ВШЭ в аналитическом докладе «Гибридные офисы».
По их словам, несмотря на популярность модели и множество тематических публикаций, ее сложно четко определить и описать. До конца непонятно, каким должно быть соотношение удаленных и офисных работников на «гибриде». Эксперты сходятся во мнении, что степень такой «гибридности» должна определяться в каждом случае отдельно — в зависимости от специфики работы, целей и предпосылок перехода на гибрид.
Тем не менее, кое-какие ориентиры все-таки есть. В качестве примера авторы доклада приводят выкладки аналитиков из BCG. Последние называют гибридным офисом такую комбинацию офисного и удаленного формата, при которой более 30% сотрудников работают вне офиса больше половины времени. «Говорить о новом формате работы обоснованно в том случае, если компания сталкивается с необходимостью существенно менять основные и вспомогательные бизнес-процессы. А это происходит, когда значительное количество сотрудников работают удаленно», — отмечают эксперты из ВШЭ.
Они выделяют несколько основных черт новой модели.
Характеристики гибридного формата работы:
Как внедрять новый формат
Потенциальная возможность удаленки и, соответственно, гибридного формата, зависит от особенностей работы, корпоративной культуры компании и сложившегося стиля лидерства. При этом подходы к такому формату и детали его реализации могут меняться не только от компании к компании, но и от одного подразделения к другому. Но в любом случае переход на новую модель требует определенной последовательности действий.
Пошаговый переход на гибрид: рекомендации экспертов ВШЭ
Собрать основных стейкхолдеров и определить, зачем требуется внедрение гибридного формата. На этом этапе нужно очертить цели и предполагаемые результаты проекта.
Определить лидера проекта, который будет отвечать за разработку бизнес-плана и руководить его реализацией. В команду по реализации проекта должны войти:
Разработать бизнес-план. В нем необходимо отразить, во сколько обойдется внедрение гибридного формата и какие выгоды оно принесет. Также нужно выработать критерии оценки результативности проекта.
Эксперты из ВШЭ советуют учитывать только те затраты, которых бы не возникло без гибридного формата. То есть если в бюджете компании и так были заложены затраты на ИТ-оборудование и безопасность, их учитывать не нужно.
Потенциальные статьи расходов:
Потенциальные статьи экономии:
Выбрать пилотное подразделение для внедрения гибридного офиса.
Проанализировать роли и категории задач для сотрудников, которые могут быть переведены в гибридный формат с учетом требований информационной безопасности. Стоит учесть целый ряд факторов — например, насколько рабочие операции связаны с физическими объектами и социальными взаимодействиями (в том числе с клиентами — внешними или внутренними), насколько сложно переместить оборудование или обеспечить к нему удаленный доступ.
Проанализировать бизнес-процессы, которые придется менять в связи с переходом на гибрид.
Оценить систему постановки задач и удаленного контроля результативности. Причем здесь важен не только контроль, но и процедуры обратной связи.
Проанализировать инфраструктуру и каналы коммуникации, которые понадобятся для гибридного формата. Доступ к командной работе должен быть одинаковым вне зависимости от географии.
Изучить корпоративную культуру и выявить аспекты, которые потребуют повышенного внимания.
Определиться с редизайном офисного пространства. Как правило, это означает сокращение площадей под персонализированные рабочие места и расширение пространств для командной работы.
Составить план мероприятий. Здесь эксперты советуют обратить внимание на наиболее сложные аспекты гибрида. Например, мониторинг уровня стресса сотрудников, наполнение информационного пространства компании, поддержание коммуникации и обратной связи.
Обеспечить мониторинг гибридного формата. Авторы доклада рекомендуют продолжать такой мониторинг в течение трех-шести месяцев. В этот период нужно регулярно замерять эффективность и проводить опросы сотрудников, чтобы оценить ситуацию и выявить проблемные точки.
По окончании пилотного периода определить, от каких решений лучше отказаться, что улучшить, а что можно смело тиражировать на всю компанию.
Как крупные компании переходят на гибрид
В процессе подготовки аналитического доклада авторы из ВШЭ провели две конференции и серию интервью с представителями компаний, которые уже внедряют гибридный формат. Они поделились опытом, рассказали о сложностях удаленки и решениях, которые делают дистанционку и гибрид более эффективными и менее болезненными.
Компания заранее подготовилась к локдауну и обеспечила сотрудников ноутбуками для удаленной работы. Основные трудности были связаны с системой электронного документооборота: потребовалось дополнительное оборудование и найм курьеров. Но затраты окупились за счет сокращения командировок и расходов на офис. В следующем финансовом году компания будет планировать 50%-ное сокращение бюджета на командировки.
По словам представителей IKEA, гибридный формат расширяет возможности для найма сотрудников из других регионов. И если до пандемии были сложности с привлечением узких специалистов, то теперь их удалось успешно нанять. Среди негативных моментов удаленной работы здесь отмечают высокий стресс, переработки и выгорание сотрудников.
Решения для удаленки и гибрида
Выбранный компанией формат гибрида предполагает, что 50% сотрудников работает в офисе и 50% — удаленно. В России за сотрудниками сохранятся закрепленные рабочие места. В других странах (Германия, Швеция) они останутся только у тех работников, чья деятельность физически привязана к месту — например, к зоне хранения документов.
«Росбанк»
Частичный удаленный формат в банке начали практиковать еще до пандемии, но он не был особенно популярен. Дистанционно сотрудники работали только один раз в неделю. Во время массового внедрения удаленки сложности, как и у большинства работодателей, были связаны с документооборотом и дефицитом привычной коммуникации.
Решения для удаленки и гибрида
По оценкам компании, в процессе перехода к гибридному формату 75% затрат ушло на ИТ-инфраструктуру и информационную безопасность (ноутбуки для сотрудников и защита данных), 15% — на реновацию помещений, 10% — на остальные статьи. Но расходы полностью окупились за счет сокращения офисных площадей.
HeadHunter
До пандемии компания использовала решения для удаленной работы — прежде всего, для сотрудников, у которых было много командировок. Также на дистанционку перевели несколько специалистов по продажам. Однако ментально руководители не были к этому готовы, признают в компании.
При внедрении дистанционного режима во время пандемии основное время ушло на настройку систем безопасности звонков, а также поддержку удаленных сотрудников. Экстренный переход потребовал роста затрат примерно на 25% (перемещение рабочих мест, наем дополнительных сотрудников для решения срочных вопросов, резервные каналы связи и так далее). В то же время компания сэкономила на командировках, а эффективность команд выросла.
Решения для удаленки и гибрида
Последние опросы внутри компании показали, что более 50% менеджеров не планируют возвращаться к 100% присутствию в офисе и полностью выводить свою команду в офлайн. 30% вообще не намерены выходить в офис, около 20% поддерживают гибридный формат.
Гибридный формат работы это что
директор по организационному развитию HeadHunter Group
Нет универсального совета, как организовать работу в гибридной модели. Универсальный запрос только к руководителям — знать себя и свою команду.
Менеджерам важно обеспечить переход от традиционного формата к гибридному. Для этого нужно не только обеспечить команду необходимым софтом, но также помочь развить нужные компетенции и организовать обучение. В компании по производству ароматов для дома BAGO home переход к гибридному формату был обеспечен c помощью приложения Microsoft Teams. Интересно, что до пандемии компания была противником дистанционной работы, но после перехода на удалёнку им удалось запустить новые товарные позиции.
Ольга Филатова считает, что построение предсказательной аналитики и обучение руководителей управлять вне зависимости от физического присутствия важны так же, как и обучение самоорганизованности, мотивации, осознанности, диагностике своего состояния. Это помогает не терять производительность, результативность, вовлечённость.
Три ключевых навыка для руководителя по мнению HeadHunter:
Руководителю нужно уметь ставить перед сотрудниками понятные задачи и выделять для их выполнения достаточные ресурсы. Все люди в команде должны чётко понимать, в каком направлении движется их работа, какой результат ожидается и что они делают для его достижения.
Этот навык ценен в любом формате работы, но в удалённом формате эмпатия должна быть более тонкая и руководителю важно видеть состояние сотрудника на расстоянии, чтобы не допустить его выгорания и, например, вовремя отправить в отпуск.
Удалёнка и гибридная модель — не панацея. Всё ещё многим людям комфортнее работать в офисе. Руководитель должен учитывать это и понимать и дать возможность сотрудникам работать в том формате, который им будет удобен.
По мнению Ольги Филатовой, режим гибрида как средство достижения цели может быть самым результативным из всех форматов, но, чтобы этого достичь, необходимо предусмотреть несколько важных моментов. Он должен вводиться осознанно и не навсегда — при больших сменах команд, задач сотрудникам лучше на время собраться вместе: «Часто у руководителя лидирующие мотивы — знания, качество, скорость, информация. Квазиудовлетворение этих лидирующих психологических потребностей выглядит как трудоголизм, микроменеджмент, ощущение потери контроля, хаоса, чувство, что все вокруг ленивые непрофессионалы. А когда ещё и много перемен, неопределённости, то дистресс людей с потребностью в систематизации, качестве, последовательности накрывает больше всех», — дополняет эксперт.
Гибридная модель открывает для сотрудников совсем иные возможности по сравнению с традиционным офисом. Улучшение психологического состояния, свобода действий в ежедневных задачах, например уход за маленькими детьми, а также более широкие карьерные возможности, не ограниченные местоположением или переездом. Уровень личной ответственности растёт: человек чётко понимает, что должен делать, и при этом сохраняет самостоятельность в принятии решений.
По словам директора РАЭК Сергея Плуготаренко, основной вызов для сотрудников — это необходимость получения новых навыков. Речь не только о работе с цифровыми инструментами, но и о навыках дистанционной коммуникации, способности к самоорганизации и самоконтролю и быстрой адаптации к меняющимся условиям.
Гибридные и удалённые модели работы создают новые форматы занятости в целом. Например, компании активно нанимают фрилансеров для работы в распределённых командах. Поиск талантов будет выходить на региональный и глобальный уровень. Для сотрудников это означает иметь временную, проектную работу — заниматься только тем, что нравится, и контролировать свою занятость. Всё это отражает концепцию гиг-экономики, или фриланс-экономики — когда человека не нанимают в штат, а приглашают на конкретные проекты. В развитых странах по такой модели работают от 20 до 30% людей, и этот показатель с каждым годом растёт. Гибридные и удалённые офисы создадут ещё большее количество фрилансеров: по прогнозам консалтинговой компании PwC, к 2025 году рынок российского фриланса увеличится более чем в два раза.
Три ключевых навыка для сотрудника по мнению HeadHunter:
Эмоциональный интеллект и раньше был ценным навыком, но сейчас его фокус сместился с «понимания других» на «понимание себя». Это позволяет осознавать свою роль в процессах и брать ответственность за своё рабочее время и результат, каким бы он ни был.
Вместе с ответственностью растёт и свобода, которой нужно уметь распоряжаться. Сотрудник сам выбирает, как ему строить день, и определяет, где работать, но это не должно влиять на рабочий процесс.
Работа со стрессом
Здесь важно разделять, что речь не про стрессоустойчивость, когда человек может выдерживать стресс в постоянном режиме, а про умение справляться с ним, переключать себя и знать инструменты, которые помогут выйти из стресса.
Как сделать переход на удалёнку комфортным для всей компании: кейс «Магнита»
До пандемии в компании не было планов массово переходить на гибридный или удалённый формат работы. У «Магнита» есть большой офис в Краснодаре и дополнительный офис в Москве, и все сотрудники работали там, за исключением единичных позиций. Во время перехода на удалённый формат работы в компании не было цели создать временное решение, поэтому в 2020 году начали разрабатывать стратегический проект с несколькими направлениями по трансформации формата работы.
Руководитель программы трансформации «Работа 2.0» Ольга Нор-Аревян сообщает, что в целом в компании уже было всё необходимое для перехода на гибридный формат: корпоративный мессенджер, инструменты для совместной работы, приложения для видеосвязи, облачное решение для хранения документов. Поэтому вся коммуникация из офлайна просто перетекла в онлайн. По технической части Ольга Нор-Аревян отмечает, что в целом на рынке есть тренд на мультиинструментальность. То есть невозможно ограничить людей каким-то одним инструментом, потому что для разных задач нужны разные инструменты.
Для оценки работы на удалёнке в компании провели опрос среди сотрудников и руководителей. По его результатам, 65% руководителей подтвердили, что продуктивность осталась на прежнем уровне, 30% отметили, что сотрудники стали работать лучше, и только 5% отметили негативную динамику. Среди сотрудников 50%подтвердили прежний уровень эффективности, а 49% отметили, что стали работать лучше, и 1% отметили, что в офисе их работа была продуктивнее.
Также гибридная модель позволила найти новые возможности для найма сотрудников и расширить географию поиска. Запуск проекта по найму сотрудников в альтернативных локациях в два раза превысил планируемые показатели.
Сейчас офис остаётся открытым, и 20% работников ежедневно здесь работают, потому что их задачи не могут быть выполнены из дома. Около 60% сотрудников регулярно посещают офис в течение месяца. Режим его посещения зависит от задач и функционала команд, определяется совместно с руководителем. Такая модель позволяет компании быть достаточно гибкой и не принимать универсальное решение за несколько тысяч человек, давая командам возможность самостоятельно выбирать формат работы, в том числе опираясь на эпидемиологическую обстановку в регионе и местные ограничения.